Турбота про клієнтів — це довготривала інвестиція у бренд. Саме така інвестиція не дала мережі кінотеатрів «Планета Кіно» померти під час першої хвилі карантину.
Аби зберегти команду та хоча б частково покрити витрати на оренду приміщень, «Планета» почала продавати сертифікати, які після закінчення карантину можна буде обміняти на квитки по 100 грн замість звичайних 120–450 грн. Ця антикризова комунікація принесла бренду три Effie: два срібла та одне золото.
За диджитал-образ «Планети Кіно» відповідає Толік Козловський. Дізналися в нього, як виглядає очманілість здорової людини, а ще:
- — чи можна бути фанатом та співробітником бренду одночасно
- — у чому головний біль кінобізнесу
- — без чого «Планета» — не «Планета», а Толік — не Толік
- — як не потрапити в пастку поліпшайзингу
- — чи обов'язково бренду бути крейзі, щоб його любили
- — як визначити термін придатності ідеї
- — що робити, щоб не бути душнилом у соцмережах
До того, як прийти працювати до «Планети», ти вже був її фанатом. Це допомагало чи заважало?
У 2011 році я переїхав із Миколаєва, звідки я родом, до Одеси, випадково потрапив до «Планети Кіно» — і зрозумів, що хочу ходити лише до такого кінотеатру.
Через три роки (я на той момент вже займався навколомаркетингом) почав стежити за «Планетою» в плані комунікацій. Пам'ятаю, прийшов на якийсь фільм — і перед його початком крутили якусь заставку в їхньому очманілому стилі. Я подумав, що це мені дуже відгукується.
Минуло ще чотири роки. Я вирішив змінити роботу і побачив у «Планеті» вакансію, для якої якраз підходив за навичками. Тоді я зробив перше у своєму житті резюме — до цього працював на себе, і потреби у CV просто не було. Пам'ятаю, як запарився із супровідним листом: вигадував різні круті метафори, інтегрував кіношний світ — напружувався як міг. Як з'ясується згодом, хлопці нічого цього не побачили. Лист просто не дійшов.
Я вже змирився, думаю: «Ну гаразд, грець із ним. Напевно, не підходжу». Добре, що я робив резюме на work.ua, і воно там залишилося. За ним мене і знайшли через два тижні. Виглядало наше листування приблизно так:
- — Вітаємо, ми «Планета Кіно».
- — Вітаю! Як круто, що ви відповіли на мого листа!
- — Якого листа?
- — Який я вам надіслав.
- — Нічого не було.
- «Бля ... — Думаю. — Ну добре».
Я хвилювався не стільки через те, що мої очікування не зійдуться з реальністю, скільки через те, що мені буде складно з людьми. Боявся, що тих, хто робить цю прикольну комунікацію, лише кілька людей — а решта виявиться дивною, недружньою або ми не підійдемо один одному за цінностями.
Ще хвилювався, що керівництво мене сильно пресуватиме. Уяви: я все життя був сам собі начальником, а тут йду на позицію, де наді мною буде інший бос, і не один. Ну і що ми будемо — мірятися яйцями?
Але коли я прийшов, то просто не міг повірити своїм очам: класна команда, класний начальник, класний власник. Всі заряджені справою та очманілі щодо кіношного світу. Я подумав: «Блін, невже так буває?».
Звучить якось надто ідеально. Невже не було чогось, що не подобалося?
Були, звісно, й проблеми. Діма Деркач, власник «Планети Кіно», тоді дуже залучався до бізнесу. Він любив керувати всім на ручнику: «Ти зроби те, ти — це. А давай тут так, а тут так». І я його розумію. Це проблема багатьох власників, котрі люблять свій бізнес. Є ті, хто каже: «А, це мій четвертий бізнес. Ну, робіть. Скажете потім, скільки грошей». Це точно не про Діму.
Я на 80% не розуміюся на тому, чим він займається. Фінанси, юридичні питання, розвиток бізнесу, суперстратегічні рішення щодо виходу на нові ринки — уявляю, скільки там у нього всього. А я концентрувався лише на диджитал-маркетингу, приділяв цьому весь свій час. Діма ніяк не міг розбиратися в цьому краще за мене. Спочатку мені часто доводилося переконувати: «Чувак, я вже знаю, що ти хочеш сказати. Я розумію, як краще, — ми ось це вже перевіряли». Згодом я таки довів, що мені можна довіряти.
Ти кажеш, що без любові до справи у команди «Планети» нічого не вийшло б. Мені здається, цей «вогонь в очах» романтизують. Так і згоріти недовго.
Любов до своєї справи не передбачає, що заради неї потрібно жертвувати рештою життя. Це не значить, що ти не маєш ні захоплень, ані друзів, ані близьких — тільки роботу. Можна відучитися в меді, стати лікарем, як і бажали батьки, все життя лікувати людей, а в 45 років згадати, що ти взагалі малювати любиш і мріяв стати художником.
У мене була схожа ситуація. Я здобув юридичну освіту і навіть певний час працював юристом, але швидко зрозумів, що це не те, чим хочу займатися в житті. Це просто стабільне майбутнє, якого для мене бажали батьки.
Під улюбленою роботою я маю на увазі ту, де 80% завдань тебе радують. Ти сприймаєш її не як «каторгу з понеділка до п'ятниці», а як істотну частину свого життя, що відповідає твоїм внутрішнім запитам та цінностям. І ти розумієш, навіщо робиш те, що робиш.
Щодо вигорання — не скажу, що ми від нього захищені. Особливо останнім часом. Наш бізнес сильно похитує через карантин, і на команді це теж відбивається. Я розумію, як сильно по людях б'ють ці фактори, тому все частіше даю хлопцям видихнути — з'їздити до Карпат, перезавантажитись.
Потрібно постійно нагадувати собі, навіщо ми це робимо. Тому що за операційною роботою велика мета втрачається. Ми ж працюємо не просто заради того, щоби компанії грошей заробити.
А заради чого?
Якщо дуже спростити, наша робота — робити людей щасливими. Дати їм відчути себе у світі кіно, подарувати якусь радість.
Спочатку ти йшов до цієї мети як Head of Digital, потім як Head of Communications, зараз ти — Head of Marketing. Як змінювалися функції?
Маркетинг «Планети Кіно» на 95% складається з диджиталу, ми маємо дуже мало офлайнових історій.
Історично склалося так, що диджитал-комунікаціями у «Планеті Кіно» займався відділ CRM-маркетингу. Якоїсь миті я запропонував об'єднати всі комунікації (диджитал і директ) в єдине ціле — стати повністю омнікальними. Так виник відділ, в якому я відповідав за розробку комунікаційних стратегій.
Влітку 2020 року наш маркдир Макс Бєлов повідомив, що йде, і мені запропонували зайняти його місце. Ця роль багато в чому пов'язана з документами та іншою адміністративною роботою, і на реалізацію глобальних проєктів залишається все менше часу, а мені цікаво саме це.
Але відмовитись від такого шансу я не міг. По-перше, я дуже люблю цей бренд. По-друге, кінотеатри — специфічний бізнес. На те, щоб розібратися у всіх особливостях, сторонній людині знадобилося б щонайменше 3 місяці. А заміна була потрібна швидко.
Тепер я відповідаю і за людей, які працюють над напрямками, в яких я слабо розуміюсь. Наприклад, я маю розуміти, добре працює наш аналітик чи погано. Якщо погано — чому? Як допомогти? При цьому я не можу підказати йому щось предметне, тому що не занурений у тему глибоко. Натомість я починаю розмірковувати: «Можливо, йому сумно? Чи не вистачає мотивації? Або щось ще?».
А ще у ролі Head of Digital я не замислювався над глобальною маркетинговою стратегією. Моєю зоною відповідальності була лише диджитал-стратегія. Нині такі завдання теж на мені.
Ти кажеш, що кінобізнес — специфічний. А у чому особливості?
Ми не можемо контролювати свій продукт — те, що показуємо у кінотеатрах. Є офіційні дистриб'ютори, які привозять в Україну фільми кіностудій на кшталт Walt Disney та Warner Bros. Вони приходять до нас і кажуть: «Чуваки, маємо вісім фільмів: два хороші і шість — не дуже. Але ви не можете взяти тільки два хороші — беріть або все, або нічого».
Зазвичай ти маєш бренд, ти його розвиваєш — і так збільшуєш продаж. А тут ми розвинули бренд (все класно, нас люблять), але продукту (тобто фільмів) немає, у Голлівуді їх ніхто не знімає. Який нам зараз сенс розвивати бренд? Жодного. Але підтримувати його треба.
Крім того, ми обмежені в масштабах. Якщо ти бренд одягу і бачиш, що попит зріс, наймаєш більше людей, щоб відшивати більше. Бачиш, що попит упав — шиєш менше. А в нас є крісла, яких ні додати, ні відняти. Стільки таких дрібних і, здавалося б, очевидних речей, але для людини ззовні це все в новинку.
Одна річ, без якої «Планета» — не «Планета»?
Наше ком'юніті. Люди, які нас люблять, підтримують і заряджають ставати кращими.
Які щодня пишуть нам у соцмережах: «Ви круті, я вас обожнюю. У вас я познайомилася з чоловіком, і у вас було наше перше побачення. Зараз ми до вас не ходимо — діти ще маленькі, але через пів року вже можна буде, і ми повернемося». Без цього ми були б звичайним кінотеатром, якому немає до чого прагнути — він просто показує фільми.
Якщо говорити про якусь внутрішню філософію (як у Apple — інноваційність), то це — очманілість своїм продуктом. Ми дійсно любимо «Планету» і ходимо до наших кінотеатрів як клієнти. Інакше це було б лицемірство. Все одно, що працювати на заводі Ford, а їздити на Tesla.
Одна річ, без якої ти — не ти?
Гумор. Я дуже багато жартую. До теми і не дуже. На робочих зборах мене навіть іноді сварять, мовляв: «Якого хера жарти жартуємо, коли тут все серйозно?!». Але як дивитися на проблеми із серйозним обличчям? Це ж нестерпно! А так пожартував, всі посміялися, всім стало трохи легше (щоправда, найчастіше це «сам пожартував — сам посміявся», але все одно). Напевно, якби я втратив такий погляд на життя, то втратив би себе. Став би якимсь душнилом.
А ще собачок люблю. Це на мене щойно мій пес Лео подивився. Типу: «У сенсі, блять, ти не сказав про собак?».
У кожного креатора в голові маятник: «вийшло круто» / «вийшло убого». Твої внутрішні критерії крутості/убогості?
Поки не натиснеш Publish або не запустиш рекламну кампанію, дуже складно зрозуміти, правильно ти робиш чи ні. Це стає зрозуміло наприкінці. Але оскільки я роблю речі тут і зараз, мій критерій оцінки такий: чи пишаюся я тим, що роблю, чи подобається мені, як це організовано чи я десь не дотиснув?
Крім того, нам у «Планеті Кіно» часто доводиться запускати проєкти у дуже стислий термін. Дивишся і думаєш: «Ну блін, це ще не готове. Тут треба доробити, тут поправити». Раніше я ніколи не випустив би продукт, який не подобається мені на 100%. Все добре, але дві картинки вийшли кривими — все, у мене вже траур, все не так, давайте видаляти.
У такі моменти я собі нагадую, що глобальні цілі компанії важливіші за моє повне задоволення результатом. У роботі потрібно бути менш егоїстичним та правильно розставляти пріоритети. Якщо компанії важливо запустити цей проєкт зараз, я це зроблю. Нехай він буде неідеальним, але його буде реалізовано тоді, коли це потрібно бізнесу. А картинки потім виправлю.
Локдаун-комунікація «Планети» спрацювала круто за рахунок лояльності авдиторії. А як викручуватись бренду, який ще не лавмарк?
Складне запитання. «Планета Кіно» 10 років будувала стосунки з клієнтами — дбала про них, напрацьовувала лояльність. Це — інвестиція. Бренд, який не вибудовував емоційний зв'язок, сприйматимуть просто як товар чи послугу. І навряд чи він може розраховувати на таку підтримку.
Наприклад, коли я їжджу на автомийку, я не відчуваю емоційної прихильності до її бренду: приїхав, мені помили машину, я розрахувався і поїхав. Якщо мені запропонують заплатити за три мийки та отримати п'ять, але з можливістю помитися лише через півроку, навряд чи я погоджуся.
Якби я відповідав за маркетинг такої мийки, то насамперед відбудував би стандартні атрибути бренду. Щоб клієнт розумів, що ми чимось вигідно вирізняємось. Допустимо, у нас кльовий дизайн або ми завжди залишаємо у машині подарунок. Якби я був клієнтом такої мийки, я б подумав: «Ох, ні фіга собі. Мийка, яка працює на утримання клієнта, — це взагалі що таке?».
Ти відповідаєш ще за маркетинг Pumpidup, попкорну «Планети Кіно». Як це бути маркдиром двох брендів, які як хліб і масло?
Ось ти сказала, що вони в синергії — попкорн і кіно. А ми намагаємося зробити так, щоби попкорн сприймали як самодостатній продукт, який може бути снеком на вечірці або на посиденьках з друзями.
З Pumpidup ми дозволяємо собі бути незалежними та робити максимально нестандартні штуки. Мені дуже близьке його позиціонування: трохи зухвалий, більш сміливий, з іще божевільнішим гумором і картинками, ніж «Планета Кіно».
Коли ми перед фільмами показуємо рекламу Pumpidup, одні люди такі: «Бля, що за тупість?», а інші: «Люблю цю рекламу, увімкніть ще!». Але немає нікого, хто залишився би байдужим. У цьому полягає наш підхід до бренду Pumpidup: люди можуть любити або хейтити нашу рекламу, головне — щоб вони її не провтикали.
Тому все, що буде виходити, буде дуже неоднозначним, може навіть дратуватиме. Але завжди знайдуться ті, кому зайде. Це і є наші клієнти.
Ти за crazy-маркетинг. А чи є бренди, які зовсім не крейзі, але тебе чіпляють?
Звісно! Наприклад, «Сільпо». Вони жахливо нудні. Їхня комунікація — ніби ти вирвався з села, десь відучився, але все одно трішки тягнешся до села. І я їх чудово розумію: 90% їхньої аудиторії — просто люди, які ходять до супермаркетів. Але я люблю «Сільпо» за класний сервіс.
Якщо захочеш у них поїсти, тебе 555 разів запитають, на якій олії тобі цю їжу посмажити, а потім уточнять, чи сподобалося, — і якщо ні, запропонують переробити.
Крім того, вони відрізняються внутрішнім підходом, який не про гроші. Екоупаковка, штука про самотні банани, які відривають від зв'язки і не купують, бо вони негарні.
Або, наприклад, коли я зважую овочі чи фрукти, завжди наклеюю стікер на один і кладу в кошик, пакет не беру. Раніше охоронці постійно чіплялися: «Ти що, крадеш? Зважуй усі!». І ось «Сільпо» зрозуміли, що люди часто так роблять (це зручно та економно), і вирішили їх підтримати. Розвісили повідомлення на кшталт «Зважуй все, клей на один. Пакет не потрібний». Ну, класно ж.
Ще я дуже люблю Goodwine. Але штука в тому, що їхня комунікація націлена на людей, які приносять їм всього 20% прибутку. Вони роблять все дуже кльово — але не щоб підвищити продаж, а просто тому, що вони самі по собі круті.
Ти кажеш, що кожна вдала ідея має термін придатності. Як його визначити?
Як рок-зірки йдуть зі сцени на піку популярності, так і хорошу ідею треба вбити у найвищій точці. Поясню на прикладі «нескінченної стрічки» у профілі інсти.
Ми перші в Україні використали такий формат. Спочатку залученість зростала, нашу ідею навіть почали використовувати інші компанії. А потім настало плато — креативна ідея досягла свого максимуму.
Ми зрозуміли: треба швидко придумати щось нове, доки не розпочався спад. Нова ідея може бути гіршою (у нас і таке було), але зупинятися не можна.
Щодо копіювання — у SKVOT така сама проблема, нашу рекламу розтягли на «референси». Як на це реагувати? І чи потрібно?
Я на 99% упевнений, що потрібно. Але тут є питання формату. Якщо копіюють твій продукт (наприклад, ти бенчмарк й інші намагаються повторювати за тобою) — взагалі не звертай уваги. Поки ти найкращий, на тебе рівнятимуться. Змирись.
У випадку з вашою рекламою — це круто, тому що додає вам медійності. Усі нормальні люди бачать, що це скопійовано з вас, шерять, пишуть коментарі, кажуть: «А-а-а, реклама як у SKVOT». Вам це лише на руку.
У нашому випадку копіювання соціальних мереж призводить до загальної схожості. Тому ми вирішили: писатимемо про те, про що інші ніколи не напишуть, і робитимемо віжуал, який складно скопіювати і не спалитись.
Три поради, як бренду не бути душним у соцмережах?
#1. Бути щирим. Я обожнюю це у брендах. Якщо ви облажалися, скажіть: «У нас тут таке лайно трапилося, зараз усе пояснимо». Якщо помилилися — визнайте це, вибачтеся. Не треба просто смішний мемчик постити.
Наприклад, нещодавно я мав історію з Google. Щомісяця вони надсилають мені аналітику на сайт «Планети Кіно». І ось у березні надходять дані за жовтень. Я думаю: «Блін, що за фігня? У Google не може статися збій. Може зараз реально жовтень?».
Через три дні приходить другий лист, типу: «Чувак, сорі, ми помилилися. Ось твої цифри за березень». Це було щиро. І ти розумієш, що там сидять такі самі люди, як ти.
#2. Не кидатися на всі інфоприводи поспіль. Бля, будь ласка. Я вас дуже прошу, не треба. Відкрилася IKEA в Україні — всі як один кинулися постити ситуативи про IKEA. Чувак, ти телефонами торгуєш, навіщо ти це все навалюєш?
Або коли українські бренди почали писати Black Lives Matter та постити чорні квадрати. Так, це важлива тема, але яким боком вона вас стосується? Що ви цим транслюєте? Ви реально якось допомагаєте чи просто хайпуєте?
Візьміть щось своє, щось прикольне. Наприклад, мені подобається, як веде соцмережі кафе Слави Балбека «Дилетант». Коли їх закрили на карантин, вони оголосили день борщу: зварили відро борщу і годували ним свою команду. Дивишся — і аж борщу захотілося. Не здивуюсь, якщо вони порахують, скільки людей їм відповіло, і введуть борщ у меню.
#3. Не копіювати. Є два варіанти бути кращим: робити те, що й інші, але краще, або робити те, що ніхто не робить. Розвернутися на 180 градусів та йти у зворотний бік. Так, це складніше та сцикотніше. Це нормально, що тобі страшно. Роби, коли страшно.
Бути першопрохідцем завжди складно, зате шанси на успіх вищі. Якщо робиш те саме, що інші, завжди знайдеться той, хто має більше ресурсів, людей, часу — і він зробить краще. А якщо робиш не як усі, така ж смілива людина знайдеться не швидко.
Твоє головне правило життя у диджиталі?
Вибирати необхідний мінімум каналів, а від решти лайна відмовлятися. Не намагайтеся бути скрізь. Зупиніться на одному, що здається вам найважливішим, і заробляйте для бренду окуляри репутації там.
Для когось найкращим майданчиком буде твіттер, для когось інстаграм. У вас є салон краси? Твіттер вам не потрібний. Ви не дотепні, не треба вам там бути. Не сціть видалити канал, на який ви вже витратили час. Видаліть фейсбук, якщо на нього не вистачає часу і він не приносить користі.
Обмежувати себе спеціально дуже складно: постійно здається, що ти втрачаєш якісь можливості просування. Але в підсумку сфокусованість приносить набагато більше профіту.