Skvot

Mag

Skvot Mag
Курсы по теме:

Толик Козловский: «Люди могут любить или хейтить рекламу, главное — чтобы ее не провтыкали»

Маркетинг-директор «Планеты Кино» — про работоцентричность, независимый попкорн и креативное плато.
card-photo
card-photo
Юля
Романенко

Авторка в SKVOT

29 апреля, 2021 / Бренд / Статья

Забота о клиентах — это долгосрочная инвестиция в бренд. Именно такая инвестиция не дала сети кинотеатров «Планета Кино» умереть во время первой волны карантина.

Чтобы сохранить команду и хотя бы частично покрыть затраты на аренду помещений, «Планета» начала продавать сертификаты, которые после окончания карантина можно будет обменять на билеты по 100 грн вместо обычных 120–450 грн. Эта антикризисная коммуникация принесла бренду три Effie: два серебра и одно золото.

За диджитал-образ «Планеты Кино» отвечает Толик Козловский. Узнали у него, как выглядит упоротость здорового человека, а еще:

До того, как прийти работать в «Планету», ты уже был ее фанатом. Это помогало или мешало?

Году в 2011 я переехал из Николаева, откуда я родом, в Одессу, случайно попал в «Планету Кино» — и понял, что хочу ходить только в такой кинотеатр. 

Спустя года три (я на тот момент уже занимался околомаркетингом) начал следить за «Планетой» в плане коммуникаций. Помню, пришел на какой-то фильм — и перед его началом крутили какую-то заставку в их упоротом стиле. Я подумал, что мне это очень откликается.

Прошло еще четыре года. Я решил сменить работу — и увидел у «Планеты» вакансию, для которой как раз подходил по навыкам. Тогда я сделал первое в своей жизни резюме — до этого работал на себя, и необходимости в CV просто не было. Помню, как запарился с сопроводительным письмом: выдумывал разные крутые метафоры, интегрировал киношный мир — изощрялся как мог. Как выяснится позже, ребята ничего этого не увидели. Письмо просто не дошло.

Я уже смирился, думаю: «Ну ладно, черт с ним. Наверное, не подхожу». Хорошо, что я делал резюме на work.ua — и оно там осталось. По нему меня и нашли через две недели. Выглядела наша переписка примерно так:

  • — Здравствуйте, мы «Планета Кино».
  • — Здравствуйте! Как круто, что вы ответили на мое письмо!
  • — Какое письмо?
  • — Которое я вам отправлял.
  • — Ничего не было.
  •  
  • «Бля… — думаю. — Ну ладно».
  •  

Я переживал не столько из-за того, что мои ожидания не сойдутся с реальностью, сколько из-за того, что мне будет сложно с людьми. Боялся, что тех, кто делает эту прикольную коммуникацию, всего несколько человек — а остальные окажутся странными, недружелюбными или мы не подойдем друг другу по ценностям.

Еще переживал, что руководство будет меня сильно прессовать. Представь: я всю жизнь был сам себе начальник, а тут иду на позицию, где надо мной будет другой босс, и не один. Ну и что мы будем, мериться яйцами?

Но когда я пришел, просто не мог поверить своим глазам: классная команда, классный начальник, классный собственник. Все заряженные делом и упороты по киношному миру. Я подумал: «Блин, неужели так бывает?».

Звучит как-то слишком идеально. Неужели не было чего-то, что не нравилось?

Были, конечно, и проблемы. Дима Деркач, собственник «Планеты Кино», тогда очень сильно вовлекался в бизнес. Он обожал управлять всем на ручнике: «Ты сделай то, ты — это. А давай тут вот так, а здесь вот так». И я его понимаю. Это проблема многих собственников, которые любят свой бизнес. Есть те, кто говорит: «А, это мой четвертый бизнес. Ну, делайте. Скажете потом, сколько денег». Это точно не про Диму.

Я не разбираюсь в 80% того, чем он занимается. Финансы, юридические вопросы, развитие бизнеса, суперстратегические решения по выходу на новые рынки — представляю, сколько у него там всего. А я концентрировался только на диджитал-маркетинге, уделял этому все свое время. Дима никак не мог разбираться в этом лучше меня. Первое время мне часто приходилось доказывать: «Чувак, я уже знаю, что ты хочешь сказать. Я понимаю, как лучше, — мы вот это уже проверяли». Со временем я все-таки доказал, что мне можно доверять.

Ты говоришь, что без любви к делу у команды «Планеты» ничего бы не вышло. Мне кажется, эту горящеглазость романтизируют. Так и сгореть недолго.

Любовь к своему делу не предполагает, что ради него нужно жертвовать остальной жизнью. Это не то, что у тебя нет ни увлечений, ни друзей, ни близких — только работа. Можно отучиться в меде, стать врачом, как и хотели родители, всю жизнь лечить людей, а в 45 лет вспомнить, что ты вообще-то рисовать любишь и мечтал стать художником.

У меня была похожая ситуация. Я получил юридическое образование и даже какое-то время работал юристом, но быстро понял, что это не то, чем я хочу заниматься в жизни. Это просто стабильное будущее, которого для меня хотели родители.

Под любимой работой я подразумеваю ту, где 80% задач тебя радуют. Ты воспринимаешь ее не как «каторгу с понедельника по пятницу», а как существенную часть своей жизни, которая отвечает твоим внутренним запросам и ценностям. И ты понимаешь, зачем ты делаешь то, что делаешь.

Насчет выгорания — не скажу, что мы от него защищены. Особенно в последнее время. Наш бизнес сильно шатает из-за карантина, и на команде это тоже отражается. Я понимаю, как сильно по людям бьют эти факторы, поэтому все чаще даю ребятам выдохнуть — съездить в Карпаты, перезагрузиться.

Нужно постоянно напоминать себе, зачем мы все это делаем. Потому что за операционной работой большая цель теряется. Мы же работаем не просто ради того, чтобы компании денег заработать.

А ради чего?

Если сильно упростить, наша работа — делать людей счастливыми. Дать им ощутить себя в мире кино, подарить какую-то радость.

Сначала ты шел к этой цели как Head of Digital, потом — как Head of Communications, сейчас ты — Head of Marketing. Как менялись функции?

Маркетинг «Планеты Кино» на 95% состоит из диджитала, у нас очень мало офлайновых историй.

Исторически сложилось так, что диджитал-коммуникациями в «Планете Кино» занимался отдел CRM-маркетинга. В какой-то момент я предложил объединить все коммуникации (диджитал и директ) под одним началом — стать полностью омниканальными. Так появился отдел, в котором я отвечал за разработку коммуникационных стратегий.

Летом 2020 года наш маркдир Макс Белов сообщил, что уходит, и мне предложили занять его место. Эта роль во многом связана с документами и другой административной работой, и на реализацию глобальных проектов остается все меньше времени, а мне интересно именно это.

Но отказаться от такого шанса я не мог. Во-первых, я безумно люблю этот бренд. Во-вторых, кинотеатры — специфический бизнес. На то, чтобы разобраться во всех особенностях, человеку со стороны понадобилось бы минимум 3 месяца. А замена нужна была быстро.

Теперь я отвечаю и за людей, работающих над направлениями, в которых я слабо разбираюсь. К примеру, я должен понимать, хорошо работает наш аналитик или плохо. Если плохо — почему? Как помочь? При этом я не могу подсказать ему что-то предметное, потому что не погружен в тему глубоко. Вместо этого я начинаю размышлять: «Может быть, ему грустно? Или не хватает мотивации? Или что-то еще?».

А еще в роли Head of Digital я не задумывался над глобальной маркетинговой стратегией. Моей зоной ответственности была только диджитал-стратегия. Сейчас такие задачи тоже на мне.

Ты говоришь, что кинобизнес — специфический. А в чем особенности?

Мы не можем контролировать свой продукт — то, что показываем в своих кинотеатрах. Есть официальные дистрибьюторы, которые привозят в Украину фильмы киностудий вроде Walt Disney и Warner Bros. Они приходят к нам и говорят: «Чуваки, у нас есть восемь фильмов: два хороших и шесть — не очень. Но вы не можете взять только два хороших — берите либо все, либо ничего».

Обычно у тебя есть бренд, ты его развиваешь — и так увеличиваешь продажи. А тут мы развили бренд (все классно, нас любят), но продукта (то есть фильмов) нет, в Голливуде их никто не снимает. Какой нам сейчас смысл развивать бренд? Никакого. Но поддерживать его нужно.

Кроме того, мы ограничены в масштабах. Если ты — бренд одежды и видишь, что спрос вырос, нанимаешь больше людей, чтобы отшивать больше. Видишь, что спрос упал — шьешь меньше. А у нас есть кресла, которые ни добавишь, ни убавишь. Столько таких мелких и, казалось бы, очевидных вещей, но для человека извне все это в новинку.

Одна вещь, без которой «Планета» — не «Планета»?

Наше комьюнити. Люди, которые нас любят, поддерживают и заряжают становиться лучше. 

Которые каждый день пишут нам в соцсетях: «Вы крутые, я вас обожаю. У вас я познакомилась с мужем и у вас было наше первое свидание. Сейчас мы к вам не ходим — дети еще маленькие, — но через полгода уже можно будет, и мы вернемся». Без этого мы были бы обычным кинотеатром, которому не к чему стремиться — он просто показывает фильмы.

Если говорить о какой-то внутренней философии (как у Apple — инновационность), то это — упоротость своим продуктом. Мы действительно любим «Планету» и ходим в наши кинотеатры как клиенты. Иначе это было бы лицемерие. Все равно что работать на заводе Ford, а ездить на Tesla.

Одна вещь, без которой ты — не ты?

Юмор. Я очень много шучу. Впопад и не очень. На рабочих собраниях меня даже иногда ругают, мол: «Какого хера шутки шутим, когда тут все серьезно?!». Но как смотреть на проблемы с серьезным лицом? Это же невыносимо! А так пошутил, все посмеялись, всем стало немного легче (правда, чаще это «сам пошутил — сам посмеялся», но все равно). Наверное, если бы я лишился такого взгляда на жизнь, то потерял бы себя. Стал бы каким-то душнилой.

А еще собачек люблю. Это на меня только что мой пес Лео посмотрел. Типа: «В смысле, блять, ты не сказал про собак?».

У каждого креатора в голове маятник: «вышло круто»/«вышло убого». Твои внутренние критерии крутости/убогости?

Пока не нажмешь Publish или не запустишь рекламную кампанию, очень сложно понять, правильно ты делаешь или нет. Это становится ясно в конце. Но так как я делаю вещи здесь и сейчас, мой критерий оценки такой: горжусь ли я тем, что делаю, нравится ли мне, как это организовано или я где-то не дожал?

Кроме того, нам в «Планете Кино» часто приходится запускать проекты в очень сжатые сроки. Смотришь и думаешь: «Ну блин, это же еще не готово. Тут нужно доделать, тут поправить». Раньше я бы никогда не выпустил продукт, который не нравится мне на 100%. Все хорошо, но две картинки получились кривыми — все, у меня уже траур, все не так, давайте удалять.

В такие моменты я себе напоминаю, что глобальные цели компании важнее моего полного удовлетворения результатом. В работе нужно быть менее эгоистичным и правильно расставлять приоритеты. Если компании важно запустить этот проект сейчас — я это сделаю. Пусть он будет неидеальным, но он будет реализован тогда, когда это нужно бизнесу. А картинки потом поправлю.

Локдаун-коммуникация «Планеты» сработала круто за счет лояльности аудитории. А как выкручиваться бренду, который еще не лавмарк?

Сложный вопрос. «Планета Кино» 10 лет строила отношения с клиентами — заботилась о них, нарабатывала лояльность. Это инвестиция. Бренд, который не выстраивал эмоциональную связь, будут воспринимать просто как товар или услугу. И вряд ли он сможет рассчитывать на такую поддержку.

Например, когда я езжу на автомойку, я не испытываю эмоциональной привязанности к ее бренду: приехал, мне помыли машину, я рассчитался и уехал. Если мне предложат заплатить за три мойки и получить пять, но с возможностью помыться только через полгода, вряд ли я соглашусь.

Если бы я отвечал за маркетинг такой мойки, то в первую очередь отстроил бы стандартные атрибуты бренда. Чтобы клиент понимал, что мы чем-то выгодно выделяемся. Допустим, у нас клевый дизайн или мы всегда оставляем в машине подарок. Будь я клиентом такой мойки, я бы подумал: «Ох, ни фига себе. Мойка, которая работает на удержание клиента, — это вообще что такое?».

Ты отвечаешь еще и за маркетинг Pumpidup, попкорна «Планеты Кино». Как это — быть маркдиром двух брендов, которые как хлеб и масло?

Вот ты сказала, что они в синергии — попкорн и кино. А мы стараемся сделать так, чтобы попкорн воспринимали как самодостаточный продукт, который может быть снэком на вечеринке или на посиделках с друзьями.

С Pumpidup мы позволяем себе быть независимыми и делать максимально нестандартные штуки. Мне очень близко его позиционирование: немного дерзкий, более смелый, с еще более сумасшедшим юмором и картинками, чем «Планета Кино».

Когда мы перед фильмами показываем рекламу Pumpidup, одни люди такие: «Бля, что за тупость?», а другие: «Обожаю эту рекламу, включите еще!». Но нет никого, кто остался бы равнодушным. В этом заключается наш подход к бренду Pumpidup: люди могут любить или хейтить нашу рекламу, главное — чтобы они ее не провтыкали.

Поэтому все, что будет выходить, будет очень неоднозначным, может, даже раздражающим. Но всегда найдутся те, кому зайдет. Это и есть наши клиенты.

Ты за crazy-маркетинг. А есть бренды, которые совсем не крейзи, но тебя цепляют?

Конечно! Например, «Сильпо». Они ужасно нудные. Их коммуникация — как будто ты вырвался из села, где-то отучился, но все равно немножко тянешься к селу. И я их прекрасно понимаю: 90% их аудитории — просто люди, которые ходят в супермаркеты. Но я обожаю «Сильпо» за классный сервис. 

Если захочешь у них поесть, тебя 555 раз спросят, на каком масле тебе эту еду пожарить, а потом уточнят, понравилось ли, — и если нет, предложат переделать. Кроме того, они отличаются внутренним подходом, который не про деньги. Экоупаковка, штука про одинокие бананы, которые отрывают от связки и не покупают, потому что они некрасивые. 

Или, например, когда я взвешиваю овощи или фрукты, всегда наклеиваю стикер на один и кладу в корзину, пакет не беру. Раньше охранники постоянно цеплялись: «Ты что, воруешь? Взвешивай все!». И вот «Сильпо» поняли, что люди часто так делают (это удобно и экономно), и решили их поддержать. Развесили уведомления вроде «Взвешивай все, клей на один. Пакет не нужен». Ну класс же.

Еще я очень люблю Goodwine. Но штука в том, что их коммуникация нацелена на людей, которые приносят им всего 20% прибыли. Они делают все очень клево — но не чтобы повысить продажи, а просто потому, что они сами по себе крутые.

Ты говоришь, что у каждой удачной идеи есть срок годности. Как его вычислить?

Как рок-звезды уходят со сцены на пике популярности, так и хорошую идею нужно убить в высшей точке. Объясню на примере «бесконечной ленты» в профиле инсты

Мы первые в Украине использовали такой формат. Поначалу вовлеченность росла, нашу идею даже начали использовать другие компании. А потом наступило плато — креативная идея достигла своего максимума. 

Мы поняли: нужно быстро придумать что-то новое, пока не начался спад. Новая идея может оказаться хуже (у нас и такое было), но останавливаться нельзя.

Насчет копирования — у SKVOT такая же проблема, нашу рекламу растащили на «референсы». Как на такое реагировать? Нужно ли?

Я на 99% уверен, что нужно. Но тут вопрос формата. Если копируют твой продукт (например, ты бенчмарк и другие пытаются за тобой повторять) — вообще не обращай внимания. Пока ты лучший, на тебя будут равняться. Смирись.

В случае с вашей рекламой — это круто, потому что добавляет вам медийности. Все нормальные люди видят, что это скопировано с вас, шерят, пишут комментарии, говорят: «А-а-а, реклама как у SKVOT». Вам это только на руку.

В нашем же случае копирование социальных сетей приводит к всеобщей похожести. Поэтому мы решили: будем писать о том, о чем остальные никогда не напишут, и делать вижуал, который сложно скопировать и не спалиться.

Три совета, как бренду не быть душным в соцсетях?

#1. Быть искренним. Я обожаю это в брендах. Если вы облажались, скажите: «У нас тут вот такое дерьмо случилось, сейчас все объясним». Если были неправы — признайте это, извинитесь. Не надо просто смешной мемчик постить.

Например, недавно у меня была история с Google. Каждый месяц они присылают мне аналитику по сайту «Планеты Кино». И вот в марте приходят данные за октябрь. Я думаю: «Блин, что за фигня? У Google же не может случиться сбой. Может, сейчас реально октябрь?». Через три дня приходит второе письмо, типа: «Чувак, сорри, мы ошиблись. Вот твои цифры за март». Это было искренне. И ты понимаешь, что там сидят такие же люди, как ты.

#2. Не бросаться на все инфоповоды подряд. Бля, пожалуйста. Я вас очень прошу, не надо. Открылась IKEA в Украине — все как один бросились постить ситуативы про IKEA. Чувак, ты телефонами торгуешь, зачем ты вот это все наваливаешь?

Или когда украинские бренды начали писать Black Lives Matter и постить черные квадраты. Да, это важная тема, но как она к вам относится? Что вы этим транслируете? Вы реально как-то помогаете или просто хайпуете?

Возьмите что-то свое, что-то прикольное. Например, мне нравится, как ведет соцсети кафе Славы Балбека «Дилетант». Когда их закрыли на карантин, они объявили день борща: сварили ведро борща и кормили им свою команду. Смотришь — и аж самому борща захотелось. Не удивлюсь, если они посчитают, сколько человек им ответило, и введут борщ в меню.

#3. Не копировать. Есть два варианта быть лучшим: делать то же, что и другие, но лучше, или делать то, что никто не делает. Развернуться на 180 градусов и идти в обратную сторону. Да, это сложнее и ссыкотнее. Это нормально, что тебе страшно. Делай, когда страшно.

Быть первопроходцем всегда сложно, зато шансы на успех выше. Если делаешь то же, что другие, всегда найдется тот, у кого больше ресурсов, людей, времени, — и он сделает лучше. А если делаешь не как все, такой же смелый человек найдется еще нескоро.

Твое главное правило жизни в диджитале?

Выбирать необходимый минимум каналов, а от остального дерьма отказываться. Не пытайтесь быть везде. Остановитесь на том одном, что кажется вам самым важным, и зарабатывайте бренду очки репутации там. 

Для кого-то лучшей площадкой будет твиттер, для кого-то — инстаграм. У вас салон красоты? Твиттер вам не нужен. Вы не остроумные, не надо вам там быть. Не ссыте удалить канал, на который вы уже потратили время. Удалите фейсбук, если на него не хватает времени и он не приносит пользу.

Ограничивать себя специально очень сложно: постоянно кажется, что ты упускаешь какие-то возможности продвижения. Но в конечном итоге сфокусированность приносит намного больше профита.

Поделиться материалом