Проєктом у креативній сфері може називатись все що завгодно: від створення рекламного ролика — до організації фестивалю або виставки. І проджект-менеджер — людина, завдяки якій все має відбутись вчасно і без сюрпризів.
Чи має проджект бути креативним і мати навчене око у своїй сфері? Чи його задачі — чиста математика? Чи працюють в креативі ті самі підходи, що і в IT? А можна бути проджектом — і навіть не підозрювати, що ти проджект?
Нам не соромно спитати про все це в Назара Житкевича, який з 2018 року був проджектом у Fedoriv Agency і запускав масштабні кампанії для «Нової Пошти», «Ощадбанку» і фестивалю «Молодість».
Проджект-менеджмент для креативної індустрії та для інших (наприклад, IT) — це різні речі?
В будь-якій сфері роль проджект-менеджера (PM) одна й та сама: адмініструвати проєкт від початку до кінця. Відповідати за те, щоб клієнт, команда і підрядники розуміли цілі, дедлайни та результат, до якого треба прийти, і (це важливо!) знали критерії, за якими цей результат будуть оцінювати.
Проджект — тримач всієї інфи: від великих цілей — до переліку матеріалів для виробництва. Він має знати продукти сфери, в якій працює, і розуміти, що треба, аби зробити продукт якісно.
Є купа синонімів проджекта: акаунт-менеджер, адміністратор, продюсер. В IT більш точно викарбуваний перелік функцій та скілів, бо сфера в цілому більш структурна. Але не завжди ті підходи, що є в IT, можуть бути імплементовані в креативній сфері.
Наприклад, задачі написати рядок коду і написати копірайт для принту — співставні. А є задача придумати ідею ролика — і взаємодія всередині такої задачі не така сама, як у розробці ідеї якоїсь фічі. І часто людям, які приходять з креативу в IT (або навпаки), треба трошки перелаштуватися.
Спільне для всіх проджектів — планування, структурне мислення, емпатія, принциповість і сервісність. Але для креативної сфери важливі ще знання креативних процесів, гнучкість і відчуття прекрасного.
Наскільки проджект-менеджер має бути креативним сам?
Я вірю в те, що неможливо керувати проєктами в креативі, якщо ти не відчуваєш і не розумієш процесу створення. Інакше ти будеш в постійному цифровому і календарному стресі та дисонансі з командою. Проджект має вміти мислити одними категоріями з креативною командою, розуміти, чого варті ідеї та їхнє втілення, проте залишати більшу частину енергії на математику — планування, таймінги та бюджети.
Якщо проджект-менеджер не розуміє, скільки людям потрібно часу «на подумати», — він буде намагатися все пришвидшити, а це погано впливає на креативний процес. На придумування ідеї може знадобитися день, а може — 2 тижні. Якщо проджект це розуміє, він дає команді більше свободи, а сам орієнтується на ширший термін та фіксує основні майлстоуни.
Бувають проджекти більш креативні за майндсетом — і тоді вони навіть можуть брати участь у штормінгах і на певних етапах пропонувати свою думку. Іноді буває, що команда застрягла, і тут заходить людина (трохи з іншої сфери, але все одно з креативним потенціалом) — додає якусь маленьку сходинку, і від неї все розкручується далі.
В цій ролі класно те, що ти контактуєш і з командою всередині, і краще знаєш клієнта. Це знання може допомогти точніше спрямувати ідею в певному напрямку.
Є враження, що проджект бере на себе в креативному проєкті все найнудніше: плани, процеси, цифри, KPI. Наскільки це правда?
Для артдиректора це дійсно може здатися найнуднішим, але в кожного свої розваги.
Для когось підписання договору може здатися найтмером, а хтось зробив — і навіть не помітив. Я знаю людей, які кайфують від того, що беруть складну хмару задач, КРІ, матеріалів — і структурують в якийсь процес. Вони відчувають себе супергероями.
Завжди є якийсь обсяг роботи, який ти маєш виконати. І це можна зробити страждаючи, а можна — виробити підхід, при якому страждати не будеш. Кайф від того, що ти розпланував три паралельні проєкти, які згодом були успішно втілені, не менший, ніж від написаного сценарію.
Проджект-менеджер впливає на дизайн проєкту?
Абсолютно. Немає двох однакових проєктів — у кожного є особливості. Навіть коли є відпрацьовані роками блок-схеми, завжди знаходиться поле для проєктної творчості. PM може і має впливати на дизайн проєкту — послідовність або паралельність етапів, розподіл навантаження, ключові зустрічі та результати за ними.
PM потрібен проєкту будь-якого масштабу? Наприклад, виступ гурту в клубі чи музичний фест однаково потребують проджекта?
Проджект — це не позиція у вигляді людини. Це роль. В будь-якій події, наприклад, виступі музичного гурту, є складові творчі, а є — адміністративні: домовитись про інструменти, електрику, час репетиції, сцену, організувати продаж квитків, розповсюдження флаєрів. Якщо цього не зробити, щось точно піде не так — і буде mess.
Часто на самому початку творчого процесу в тебе немає ресурсу — ані фінансового, ані людського, — щоб виділити того, хто буде цим займатися. Тому цю роль бере на себе хтось у команді, хто більше для цього придатний. Головне — зафіксувати одразу, що всі адміністративні задачі знаходяться на цій людині. І вона має розуміти, що без неї там нічого не відбудеться.
В невеличкому проєкті це класно працює. А ось коли проєкт стає великим, потрібен більший фокус на тому, хто чим займається, — бо питаннячок типу «хто домовиться про електрику» стає в десятки (або в сотні) разів більше. І тоді варто вже вивести роль проджекта в окрему позицію.
З ким проджект взаємодіє і хто має бути в його команді — незалежно від того, працює він над кіно, виставкою чи фестивалем?
Проджект завжди стоїть на боці креативної команди, але щільно взаємодіє з клієнтом і підрядниками. Важливо вибудовувати стосунки з усіма і мати однодумців та партнерів на всіх територіях.
Коли проєкт маленький, то команда PM — це він сам чи сама. Коли масштаб зростає, можуть з’являтися інші менеджери, яким делегуються конкретні повноваження.
Наприклад, в кінопродакшені є виконавчий продюсер — він розв’язує високорівневі питання (фінансові, стратегічні). Є ще проєктні продюсери, які відповідають за проєкт. І є ще, наприклад, лінійний продюсер, який займається адміністративними функціями (веде кастинг, постпродакшн). Чим більше проєкт, тим більше задач, тим більше потрібно людей та ієрархії всередині.
А чим проджект відрізняється від продюсера?
Продюсер набагато глибше за проджекта знає креативну складову — він більше занурений в питання якісного характеру. Продюсер — це власне співавтор, він впливає на формат, жанр та навіть естетичну складову. А ролі на рівні адміністративного персоналу (наприклад, менеджер із кастингу) — це вже більш PM-ська позиція. Тут менше створення, більше структури.
Саме в кіновиробництві є більше людей з продюсерською складовою і менше — з адміністративною. Креатив важливий, але завжди потрібні ті, хто тримає увагу на структурних речах.
З чого починається робота над проєктом? Що важливо обов’язково зробити на старті, щоб не було боляче згодом?
Найголовніше — це щільний «допит» (сміється). Роз’яснення, який саме результат потрібен та як його досягти.
Між креативом та творчістю велика різниця. Художня робота створюється на відчуттях автора, без прив’язки до досягнення конкретних цілей. А креатив працює на бізнес-задачі — сформульовані зрозумілі досяжні цілі з зафіксованими строками та каналами комунікації. Коли є така чіткість, креативній команді зрозуміло, що робити.
Тож бриф «зробіть нам рекламну кампанію, щоб ми більше продавали» — це не бриф. Не існує чорної коробочки, звідки дістаються геніальні рішення на рівному місці.
Щоб отримати зрозумілий напрямок роботи, треба «допитати» клієнта.
Отримати всі необхідні дані — це найзолотіше, що можна зробити. Лише коли все отримав, можна зрозуміти, які мають бути строки, цілі, задачі, формати, люди, команди. Збираєш це — і починаєш працювати над проєктом.
Але факапи трапляються. Як з ними впоратись і не посипатись?
На тому рівні, на якому ми працюємо зараз у Fedoriv Agency з великими компаніями, типу «Нової Пошти» та «Ощадбанку», факапів не трапляється. Бо всі можливі ризики ми відстежуємо і попереджуємо.
Буває, що з якихось причин не пішов креатив — ми старались, витратили певний час, але зробили недостатньо класно та застрягли. Тоді ми самі розуміємо: треба ще попрацювати — і просто домовляємося з клієнтом про довші строки, бо хочемо зробити класно. І часто клієнт це розуміє.
А є ще фактичне виробництво — зйомка і запуск кампанії. Пів року роботи команди концентрується в короткий період, в якому треба все встигнути й зробити класно. На цьому етапі ми працюємо з командами підрядників такого рівня, де не можна допустити факапу, який вплине критично.
Для менших агенцій це не завжди можливо, бо там часто інші бюджети та інший рівень відповідальності. І тому факапи у цих процесах можуть траплятися. Щоб цього не сталося, я б радив:
- — впевнитись, що всі сторони однаково розуміють, для чого і що робиться на проєкті
- — фіксувати рішення, зміни та прогрес
- — повідомити усіх причетних asap, не намагаючись щось приховати.
Які обов'язкові скіли, особисті риси, знання повинен мати проджект-менеджер?
Все доволі ситуативно, але ключові скіли є:
Хард-скіли — відповідно до сфери, де працюєш. Важливо мати навчене око у цій сфері, щоб відрізняти хороше від поганого, а прорив — від чогось застарілого.
Софт-скіли — структурність, організованість і вміння фокусуватися. Решта — індивідуально для кожного та кожної.
Де проджект-менеджеру простіше стартанути? Команда креативного стартапу, де тебе всі розуміють, або велика агенція, де процеси відточені?
Наприклад, я починав свою кар’єру в кол-центрі компанії UMC — це теперішній Vodafone, а тоді вона була німецько-датська. Вони мали суперналагоджену структуру, зрозумілі процеси — і це сформувало мій підхід до оцінки, виконання задач, ведення проєктів. Це був дуже корисний досвід.
Але я раджу стартувати з якихось середніх компаній, невеликих агенцій — в невеликому колективі ти маєш можливість отримувати навчання від досвідчених колег, з якими працюєш пліч-о-пліч.
І до того ж в тебе є доступ до бачення власника, який рухає цю компанію вперед. Це суперважливо, бо саме такі люди спроможні налагодити твій майндсет так, щоб ти розумів, як працює бізнес, які ролі в агенції, яка — в тебе. Скоріш за все, у керівника невеликого креативного бізнесу є час, щоб транслювати своє бачення команді (і новачкам також) на постійній основі.
Але треба розуміти, що не у всіх малих або середніх компаній є можливість брати новачків. Не можу сказати, що компанія Fedoriv Agency велика — ми не мережеві, в нас зберігається певна інтимність. Але ми не беремо новачків, бо не маємо ресурсу на навчання.
Як виглядає професійний розвиток проджект-менеджера: від маленьких проєктів до великих — чи якось інакше?
Абсолютно точно треба зрозуміти принципи роботи на маленьких задачах і проєктах — а потім вже братися за більші.
Важливо виконувати навіть невеликі задачі (ті, які зазвичай ставлять для джуна) чітко і з енергією. Коли я спілкуюсь із підрядниками або співробітниками, мені дуже важливо, аби в людини була енергія та бажання чогось досягати. Якщо ця енергія є, людина тебе заколупає питаннями, як щось зробити краще, — і зробить краще. Якщо людина щось десь не знає або факапнулася, вона так і скаже — і ти допоможеш.
Якщо в тебе є вогонь, це побачать — та потроху будуть давати більш масштабні задачі. Від окремих великих задач — до більших спільних проєктів, а згодом вже й до власних в рамках компанії. І в якийсь момент ти опиняєшся на чолі здоровезної структури, яку пройшов з низу до верху.