Skvot

Mag

Skvot Mag

Грейдинг в креативных командах

Как грейды помогают развивать копирайтеров, дизайнеров и других креаторов.
card-photo
card-photo
Антон
Зима

CEO event-агентства Advanza

28 апреля, 2021 / Реклама / Статья

Считается, что условие #1 для развития креативной команды — комфорт + свобода, поэтому агентства часто берут курс на семейную атмосферу. Но «дружба» может привести к тому, что хорошие отношения становятся важнее результатов. И вот уже КД закрывает глаза на то, что дизайнер сорвал сроки, только бы не поссориться. 

Семейная атмосфера приводит к хорошим отношениям в команде, но не особо помогает ее развитию. Чтобы двигаться вперед, агентству нужна более четкая система, которая будет мотивировать сотрудников получать знания и навыки. Такой системой может стать грейдинг. 

CEO event-агентства Advanza Антон Зима объясняет, из чего состоит система грейдинга, и описывает схему грейд-роста дизайнера.

Почему развивать креаторов — важно

Сначала разберемся с терминами. Под «развитием» мы понимаем получение знаний и навыков, которые делают работу команды эффективнее. Например, если все научатся не планировать впритык, команда начнет работать без горящих дедлайнов.

Развитие креатора выгодно всем сторонам креативного процесса:  

Креативщик получает навыки и знания, чтобы делать более крутые штуки и получать признание коллег, индустрии и клиентов. Растет карьера и, конечно, зарплата. 

Компания получает специалистов, которые могут брать на себя необходимые задачи и качественно их выполнять. Например, дизайнер включается в два проекта вместо четырех и по каждому соблюдает сроки. 

Клиент получает нужный результат — качественный и в срок.

Три key-компонента для развития команды

Чтобы команда становилась сильнее, агентству нужны три вещи:

  • — обратная связь
  • — передача знаний
  • — линия видимости
  •  

Обратная связь — похвала и критика от руководителя, которые помогают сотруднику откалиброваться и понять, туда ли он движется. 

DON’T: Одного креатора критикуют за то, за что второго хвалят. Или креатор не получает обратной связи: сидит, работает — вроде не увольняют, но и не хвалят.

DO: Каждый знает, чего от него ждут, за что будут хвалить, а за что — ругать.

Передача знаний — превращение знаний и навыков отдельных специалистов в знание компании в целом. Нужно анализировать, какие знания, инструменты и техники необходимы, чтобы выполнять работу.

DON’T: Результат работы зависит от божьей искры: если она есть, результат огонь, нет — нет. 

DO: Каждый учится техникам, которые помогают ему придумывать идеи. Для разработки креативных концепций используют навыки и знания, а не вдохновение. 

Линия видимости — это перспективы роста в компании. Чтобы сотруднику хотелось развиваться, он должен знать, что и как делать, чтобы получить повышение в должности или апгрейд зарплаты. 

DON’T: В компании невозможно карьерно расти или непонятно, как получить повышение — критериев нет / они зависят от настроения, симпатии руководителя.

DO: Каждый знает, какие шаги ему сделать, чтобы перейти на должность выше и зарабатывать больше. Критерии и процесс прописаны и одинаковы для всех. 

Система грейдинга позволяет агентству системно внедрить три эти вещи: 

  • #1. Обратная связь — сотрудник знает, чего и на каком грейде от него ждут.
  • #2. Передача знаний — грейды описывают технологии, которые с большей вероятностью приведут к нужному результату, и успех перестает быть случайностью.
  • #3. Линия видимости — главная задача, которую решают грейды. Каждый креатор знает, какие у него перспективы в компании и что нужно делать, чтобы расти карьерно.
  •  

Четкая система, в которой есть все три составляющие, позволяет развивать сотрудников, а вместе с ними — и компанию, помогая ей становится известнее и прибыльнее. Грейдирование — как раз такой подход.

Как прокачивать команду системно

Если упрощать, грейдирование — это многоуровневая система, в которой для каждого уровня есть свой набор навыков, знаний, достижений и условия роста.

Уровень — грейд — это ступенька профессионального развития. Тут как в IT: разработчик может быть junior, middle, senior — все это и есть грейды, или этапы роста специалиста.

Чтобы создать систему грейдирования, нужно:

#1. Описать должности и основные задачи — перечислить, какие навыки, знания и обязанности должны быть у человека на каждой из должностей. Какими техниками и инструментами он должен владеть, чтобы получать результат.

#2. Проранжировать — определить, с какого грейда человек начинает карьеру в компании и какой грейд стоит выше всех. Например: стажер, дизайнер, senior-дизайнер, арт-директор.

#3. Определить критерии перехода от грейда к грейду — описать, что сделать, чтобы двигаться дальше. Сначала сотрудник учится участвовать в процессе, потом — руководить им, а затем — учит других руководить:

  • джуниор знает креативные техники на базовом уровне
  • — синьор знает техники на продвинутом уровне, может курировать встречи (например, проводить групповой брейншторминг)
  • лид может научить других организовывать процесс
  •  

#4. Описать процедуру сдачи грейдов — ответить на вопросы «К кому идти, чтобы сдать грейд?», «Как часто это можно делать?» и «Кто и по каким критериям оценивает, что навыки получены?».

Как грейды работают на практике

В Advanza систему грейдов начали активно внедрять в 2020 году. Сначала этим занимался CEO, а потом подключили эйчара. Лучше привлекать этого специалиста сразу, но, если в команде его нет, грейдами может заняться руководитель или тимлид.

Для каждого грейда сформировали:

  • — набор ключевых навыков и знаний
  • — список литературы и материалов, которые нужно изучить
  • — список практических заданий
  •  

Потом выстроили систему перехода от грейда к грейду. В ней креативщик сначала сдает теорию (осваивает принципы), а потом — практику (уже по ходу работы).  

После сдачи теории специалиста переводят на новую должность — сразу, если она свободна, или как только она появится. Апгрейд по зарплате идет по такой схеме: +½ суммы, которая положена по грейду, — после сдачи теории, и +½ этой суммы — после практики. 

Вот как выглядит рост из стажера в дизайнера

Сначала стажеру нужно стать джуниором. Для этого он сдает два блока:

  • — теоретический блок — знания, который нужны, чтобы понять, как действовать в разных ситуациях, общий для всех сотрудников
  • — практический блок — задания, которые показывают, как сотрудник применяет теорию на практике
  •  

Материалов в теоретическом блоке много, они относятся в основном к управлению проектами и таск-менеджменту. Для примера — небольшой раздел со статьями. Сотруднику нужно прочитать, законспектировать и обсудить с руководителем:

В этих статьях и книгах — концепции комфортной работы, которых придерживается вся команда. 

После успешной сдачи теории стажер становится джуниором, и ему повышают зарплату на сумму за половину грейда дизайнера (для этой должности полный грейд — это +$260 к зарплате, а ½ грейда — +$130).

Потом джуниор-дизайнер показывает, как применяет знания из теоретического блока на практике. Для примера приведем некоторые задачи:

  • — Пять раз «понимает задачу» на реальных проектах — то есть не берет таск в работу, пока не убедится, что верно его понял.
  • — Пять раз работает с замечаниями клиента: презентует работу на личной встрече с клиентом, записывает замечания и по каждому из них задает вопросы, чтобы понять: ответить на комментарий сейчас, начать над ним работать или взять паузу и подумать. Нужно научиться работать с замечаниями, а не бежать тут же вносить правочки.
  • — Сдает презентацию за сутки до окончания тендера.
  •  

В грейдах мы не уходим в техническую часть: дизайнер должен быть хорошим дизайнером, но это оценивает арт-директор. При переходе на грейд оцениваются знания и опыт их применения, способность участвовать в тендерах, предлагать решения и наращивать техническую экспертизу — понимать, как дизайн-идеи будут воплощаться в материальном мире (потому что все наши проекты — на физических носителях). 

После сдачи грейда полностью стажер получает должность джуниора и 100% прибавки к зарплате (+$260). Теперь он может сдавать теорию для следующего грейда, чтобы перейти на должность дизайнера. 

Новичку стать синьором проще, чем синьору — руководителем. Срок перехода от грейда к грейду зависит от сотрудника и обстоятельств, но обычно: 

  • — первый грейд — 6 месяцев
  • — второй грейд — 1–2 года
  • — третий грейд — 2–4 года или больше
  •  

Опыт — важная часть грейдов, а он невозможен без отработки навыков. Но когда именно сотрудник попадет в ситуации, в которых навыки можно прокачать, зависит от внешних факторов. 

Например, грейд предполагает, что сотрудник трижды успешно провел сложные переговоры. Для этого, во-первых, нужно попасть на такие переговоры — и, во-вторых, успешно их пройти. Еще пример: нужно реализовать проект с определенным количеством участников или бюджетом от $400 тыс., но из-за (допустим) пандемии таких проектов у компании нет, и это замедлит переход на новый грейд.

Креативщик может ускорить переход, если будет активно во всем участвовать. Появилась возможность провести презентацию — проводит, намечаются переговоры — едет на них.

Когда грейдинг не сработает 

Грейдинг — система, которая помогает креатору расти в том темпе и направлениях, которые нужны команде и ему самому. В целом это просто качественный переход с одного уровня на другой. 

Чаще всего грейды действительно помогают развиваться, но не всегда. Вот причины, по которым грейдинг может не дать результата:

#1. Креатор не хочет расти вертикально. Грейды помогают сотруднику развиваться и расти вверх. 

Если дизайнер хочет стать не арт-директором, а самым крутым дизайнером буклетов в мире, грейды ему не помогут — у него просто другая цель.

#2. Креатор хочет сменить сферу. Если дизайнер хочет стать копирайтером или аккаунтом, грейды тоже не помогут: в них нет материалов для погружения в основы профессии. 

#3. Команда не поддерживает систему. Часто сотрудники не понимают, зачем что-то менять, если «и так работает». Важно настроить всех на одну волну: объяснить, почему грейдинг полезен каждому. Например, сказать, что критерии для повышения зарплат станут понятными, а компания будет четче соблюдать сроки — и в результате получать более прибыльные заказы. 

#4. Руководители не хотят, чтобы зарплаты были прозрачными. Грейдинг предполагает, что в команде каждый знает, сколько получает другой и почему. В этом и смысл: хочешь такую же зарплату, научись делать вот это. Если компания по какой-то причине скрывает зарплаты сотрудников, грейды вряд ли сработают.

Поделиться материалом