Skvot

Mag

Skvot Mag
Курсы по теме:

Будущее уже здесь

Инсайты с Adobe Summit 2021.
card-photo
card-photo
Аня
Сидельникова

Автор в SKVOT

10 мая, 2021 / Бренд / Статья

Конференция Adobe Summit, которая прошла в конце апреля, собрала 400 сессий и сотни спикеров. Тем было много, но главными стали принципы new normal, диджитал-трансформации и челленджи для маркетинга в 2021 году. 

Мы послушали выступления CEO Adobe Нарайена Шантану, писателя и журналиста The New Yorker Малкольма Гладуэлла, футуриста Питера Шенкмана, эксперта в теме доверия Рэйчел Ботсман и автора бестселлера «Сила интровертов» Сьюзан Кейн. И выбрали главные мысли — о том, что нас ждет.

В 2020 году диджитал пережил трансформации, на которые по-хорошему должно было пойти 5-10 лет. CEO Adobe Нарайен Шантану уверен, что это определило и навсегда изменило то, как мы сейчас думаем, учимся, работаем и играем. «Мир с диджиталом» превратился в «диджитал-мир». И к докивидному состоянию он уже не вернется.

Маркетинг должен научиться балансировать между креативом и data-driven контентом. Все для того, чтобы дать клиенту по-настоящему значимый диджитал-опыт — тот, который ему нужен, в нужный момент и там, где нужно. Для этого придется чекать базы данных буквально в реальном времени.

Чтобы анализировать запросы потребителей, прямой онлайн-контакт теперь поддерживают даже те бренды, которым раньше это было не очень нужно. Например, Pepsi запустили онлайн-магазин PentryShop, а Heinz — Heinz to Home. Там они могут тестировать продукт, упаковку, контент и цены — и собирать свою базу данных.

Предыдущий тектонический digital shift, повлиявший на людей, был в 2008, говорит trust expert Рэйчел Ботсман. Именно тогда и начали расти маркетплейсы и компании, предлагающие co-consumption, — Airbnb, Uber, Amazon, — и это реально начало влиять на поведение людей. Например, ты мог бросить на пол мокрое полотенце в безликом отеле, но в квартире, которую снял через Airbnb, скорее повесишь его на крючок. Хотя бы потому, что хозяин жилья может оставить плохой отзыв о тебе как о госте. 

За каждым новым продуктом и инновацией можно увидеть trust leap. Бренд предлагает людям попробовать что-то новое или сделать что-то по-новому — и люди соглашаются. Потому что доверяют этому бренду. Невозможно запустить продукт, разговаривая только на языке денег, — они приходят не сразу. На первом этапе в приоритете должно быть построение доверия.

Сейчас огромный кризис доверия: тонны фейков, коррупционные скандалы и популизм. Кажется, доверять организациям мы сможем только тогда, когда они будут максимально открытыми. Но прозрачность противоречит самой сути доверия, потому что оно возникает только по отношению к чему-то неизвестному (например, когда решаешь провести отпуск в доме чужого человека на другом конце света). И если мы верим только тому, что прозрачно, никакого доверия на самом-то деле нет. 

Чтобы выстроить доверие, нужны компетенция (скилы, время, опыт, ресурсы), надежность (последовательность в поступках), эмпатия (в действиях, а не на словах) и честность

Лидеры — обычные люди, а не супергерои. Мы вышли из десятилетия, где лидеры были уверены в себе, настойчивы и знали ответы на все. Теперь мы ценим тех, кто может сказать, что чего-то не знает или не понимает, сомневается и признает ошибки. Пандемия показала: нельзя доверять лидеру, который делает вид, что знает ответы, которые еще даже непонятно как искать. Это опаснее, чем незнание.

Нетворкинг-модель мира победила иерархическую. Писатель и журналист Малкольм Гладуэлл сравнивает движение Мартина Лютера Кинга в 1963 году с движением BLM в 2020. В первом случае все строилось по иерархической модели: планировалось в течение года, в центре — харизматичный лидер, движение закрытое, с единым лозунгом. BLM развивалось по нетворкинг-модели: началось на следующий день после смерти Джорджа Флойда, лидером было сообщество, к движению могли присоединиться все. 

Нетворкинг-модель — не новый подход, она формируется на протяжении уже нескольких лет. Но, как доказывает история с BLM и с реакцией комьюнити на COVID-19, именно эта модель окончательно победила. Она оказалась сильнее иерархической.

Нетворкинг-модель изменит бренды. Типичный представитель иерархической модели мира — сеть Starbucks. В каком бы городе планеты ты ни зашел в их кофейню, получишь ожидаемый напиток из стандартного меню в стандартном интерьере. Бренды, врывающиеся в мир нетворкинг-отношений, ориентируются на конкретную локацию и сообщество тех, кто (например) живет рядом. Будущее — за масштабной персонализацией.

Нетворкинг-модель изменит образование. Сейчас вузы — это иерархические системы с жесткой структурой: закрытая группа студентов, учебный план на 4-5 лет, который формируют министерства и ректоры. Образование будущего станет примерно таким: 20 выпускников с общими интересами решают, что в первый год им нужно прослушать курс в Оксфорде, во второй — поэкспериментировать в лабораториях где-то в Ирландии, в третий — пройти онлайн-курс для прокачки конкретного скила.

Бренду важно быть безупречным в базовых вещах. Футурист Питер Шенкман уверен, что люди готовы скорее к плохому клиентскому опыту, чем к хорошему. Если в самолете тебя посадили на нужное место, вы взлетели и приземлились вовремя — это уже позитивный экспириенс. Чтобы сделать клиента суперсчастливым, достаточно основных вещей — но они должны быть суперклассными.

Скорость — базовая услуга #1. Раньше вокруг нас была масса всего, что отвлекало от мыслей о том, что сервис — так себе. Вот кому-то не понравилось, как его обслужили, — человек строчил гневный твит, а потом спешил на работу, по пути пил кофе, приходил на митинг, а после работы бежал на вечеринку. Сейчас он написал твит, ждет и думает: «Прошло уже 30 секунд, а мне до сих пор не ответили». Реагировать на претензию клиента через 24 часа — сейчас большая роскошь.

Везде, где можно сказать правду, — говорите правду. Сейчас вся коммуникация идет в реальном времени. И если ты соврал, тебя поймают на лжи — это не вопрос «если», а вопрос «когда». Раньше, чтобы выловить неточность в пресс-релизе и отреагировать не нее, нужно было несколько недель, сейчас — минуты. Поэтому о любом своем фейле или проблеме бренду лучше сообщить самому, а не ждать, когда это сделают другие. Никто не просит выходить сразу с готовым решением — достаточно сказать, что вы знаете о проблеме, фиксите ее, и скоро все будет в норме.

Корпоративный мир не рассчитан на интровертов. Писательница Сьюзан Кейн уверена: в креативных комьюнити и крупных компаниях потенциал интровертов (и творческий, и лидерский) часто игнорируют. Но крутые результаты достигаются только тогда, когда в команду гармонично включены люди с разными ментальными настройками. И, говорят, на топовых должностях интроверты достигают гораздо больших результатов, чем экстраверты.

Сделать интроверта командным игроком — реально. Для этого в офисе нужны пространства с разным уровнем нейростимуляции (проще говоря, тихие и громкие места). И очень важно — давать интровертам высказаться. Они редко начинают говорить первыми, а когда к концу митинга все-таки выступают — их уже мало кто слышит. Чтобы изменить этот ход вещей, можно идти по принципу think, pair, share: каждый в команде обдумывает общую задачу, все обсуждают ее в парах — а потом делятся тем, что получилось.

Поделиться материалом