Бренд-стратегия VS Кризис

Денис Чернявский — панк-стратег Fedoriv. В своей колонке он рассказывает, какие три бренд-стратегии можно использовать «во времена стагнации и неуверенности».

Время «черных лебедей»

20-е годы 21-го века стартовали эпатажно. Посмотрим, как пройдут остальные девять лет этой декады, но начало выдалось запоминающимся и богатым на неприятные сюрпризы.

Сначала чуть не сгорел целый материк. Потом затопило Венецию — но, как оказалось, это было не худшее, что ждало Италию. На пороге уже стоял коронавирус, и начал он с Китая — как когда-то паста, которую придумали китайцы, а сделали популярной итальянцы. И всё это — в декорациях возможной Третьей мировой войны на Ближнем Востоке.

Казалось бы, куда больше? Но, похоже, кто-то выпустил целую стаю «черных лебедей» Нассима Талеба — и многострадальный 2020 подцепил ещё одну заразу: финансовый кризис, сравнимый с ситуацией 2008 года.

Но переживать не стоит. Напротив, нам всем представился очередной шанс проверить заезженную до дыр присказку: «Кризис — время возможностей». Я погуглил это выражение и ожидаемо нашел тонны «экспертных» и не очень мнений о том, как бизнесы могут озолотиться в условиях стагнации мировой экономики.

Если этого вам недостаточно, я даже сделал картинку с Канье Уэстом. Он, как известно, фигни не посоветует:

Фото Уэста — Evan Vucci / AP

О бизнес-поведении во время кризиса написано очень много: не инвестируйте, сокращайте издержки, затяните пояса и берегите партнеров. Само собой. Но что в такие периоды делать маркетингу и какие бренд-стратегии использовать?

Каждая стратегия бренда уникальна и эволюционирует со временем. Но, как и в любой индустрии, есть классические, десятилетиями не меняющиеся приемы — «типичные стратегии». Три из них применимы именно во времена стагнации и неуверенности:

Стратегия №1: Имидж выше цены

Это, пожалуй, моя любимая. Она подходит брендам с продуктами среднего ценового сегмента.

Вне зависимости от кризиса люди хотят чувствовать себя крутыми. Или хотя бы круче, чем сосед по лестничной клетке. Именно для работы с таким потребителем существует эта типичная стратегия. Главное условие — позиционировать свой товар выше, чем прямые конкуренты, сохраняя ту же цену.

Этот подход потребует инвестировать в этикетку. Надо не пожалеть золотых элементов. Ещё хорошо бы купить наград и медалей «за качество» и «отменный вкус».

Высший пилотаж — изменить формфактор упаковки, не меняя наполнение, то есть сам продукт.

Например, испанский бренд воды Solan de Cabras находится в среднем ценовом сегменте, но вызывает ощущение «премиальности». Есть минеральная вода «столовая», а эту я называю «застольной»: представьте, как хорошо она будет смотреться в окружении оливье и бутербродов с икрой:

ЗАЛОГ УСПЕХА:

• 1. Коммуникация и внешний вид бренда должны транслировать настоящую уникальность, не стесняться «тяжелого люкса».
• 2. Нормальное качество — даже самым оголтелым любителям доступной премиальности не хочется тратить деньги на некачественную продукцию.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:

• 1. Затратность, если в категории уже есть настоящие премиальные товары. Но если реальный люксовый конкурент не пересекается с вами и не использует ту же дистрибуцию, ничего страшного.
• 2. По сути, эта дифференциация фейковая — и в долгосрочной перспективе может оказаться неэффективной. В частности — по окончании кризисного периода, когда потребитель захочет качества, а не только обложки.

Стратегия №2: Дискаунтер

Тут всё просто и понятно. Эта стратегия хорошо работает на привлечение потребителя, для которого «сэкономил — значит заработал».

Люди любят скидку даже в «богатые» годы, а в условиях кризиса она становится спасительницей. Она и бюджет экономит, и дает потребителю «индульгенцию»: он не просто деньги профукал, а с умом выбрал выгодное предложение (молодец, красавчик!).

Эту стратегию успешно эксплуатирует сеть пивных баров «Портер Паб» — у них скидки не сезонные и не по случаю знаменательной даты, а «всегда на всё» (знаю, что вы сейчас подумали — да, так можно было!).

Если «Портер Паб» дает реальную скидку, то многие бизнесы не считают нужным так сильно стараться. Они выполняют эту стратегию наполовину: просто сообщают потребителю: «У нас низкие цены». Но правда ли они низкие и с чем их сравнивать — разобраться с этим предлагают клиенту.

И, конечно же, подвид дискаунтеров, которых я называю «ценовые социалисты» — у них все товары равны.

Не все они такие страшные. По сути, к такому вот «ценовому социалисту» можно отнести и многие заведения из семьи Димы Борисова — те самые, где «всё по €1». Так что ничего плохого в таком подходе нет, эта стратегия может использоваться не только в ларьках возле метро.

ЗАЛОГ УСПЕХА:

• 1. Быть первым или единственным в заданной категории.
• 2. Реально давать цену ниже, чем принято в категории. Потребитель должен ощущать, что предложение дешевле его индикативных цен для этой категории.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:

• 1. В ценовой войне побеждает тот, у кого больший запас прочности, — большой конкурент, способный экономить на масштабе, переплюнет любого «частника».
• 2. Чаще всего это общий даунгрейд бренда в глазах потребителя (Дима Борисов — исключение).

Стратегия №3: Развлекатель

На первый взгляд может показаться, что во времена кризиса люди забывают про развлечения. На самом деле потребность в развлечениях только растет, ведь количество стресса в среднестатистической жизни среднестатистического человека повышается, а развлечения становятся недоступными.

Потребление алкоголя повышается именно в кризисные периоды. Но человек — существо изобретательное, так что «синькой» дело не ограничивается. Например, во времена Великой депрессии в США люди изобретали развлечения на ходу.

Например, танцы на выносливость — они длились днями и даже неделями, пара победителей получала приз, а зрители делали ставки. Не самое лучшее развлечение в условиях пандемии:

Изображение: Ullstein bild/Getty Images

Или челлендж сидения на шесте (не спрашивайте, очень странный движ). Люди платили деньги, чтобы на это посмотреть. Рекордсмен просидел 77 дней на шесте высотой 70 метров. В условиях распространения коронавируса самое то — по крайней мере для «шестосидетеля»:

Источник: NY Daily News Archive/Getty Images

Снова азартные развлечения — ставки. Они стали популярными в университетах США, студенты на спор глотали золотых рыбок:

Источник: Bettmann Archive/Getty Images

Не предлагаю вам развлекать потребителей одним из вышеописанных способов. Типичная стратегия «Развлекатель» подразумевает «оверделивери». Это когда за те же деньги, что и у конкурентов, потребитель получает бонус, который может и не быть связан с продуктом напрямую.

Мой любимый пример применения этой типичной стратегии — шоколад Poulain. Его появление на постсоветском пространстве совпало с тяжелыми 90-ми. Скорее всего, это всего лишь совпадение. Но не все случайности случайны.

В те небогатые на развлечения годы шоколадки Poulain продавались с коллекционной карточкой Tin Tin внутри. И это было бесподобно! Помню, как я, будучи шестилетним пацаном, купил такую шоколадку на подарок, но перед вручением аккуратно вскрыл упаковку, достал карточку и заклеил обратно клеем ПВА. Не помню, кому предназначался подарок, но если ты сейчас это читаешь — извини.

Что вы предпочтете: просто сходить за покупками или сходить за покупками и получить веселый подарок?

Львов уже давно стал «ресторанным Диснейлендом» Украины. Если уже тратить деньги на ресторан в условиях кризиса, то только если с едой подадут развлечения.

ЗАЛОГ УСПЕХА:

• 1. Давать потребителю то, что ему понравится. Добавлять в нагрузку какой-то мусор или приглашать бродячих музыкантов в свой ритейл — недостаточно.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:

• 1. Требует дополнительных затрат.
• 2. Если «развлечение» неуникально, его могут повторить конкуренты.
• 3. Бренд может потеряться за безрассудным весельем — потребитель забудет, что должен у вас покупать, а не только веселиться за ваш счет.

Главная мысль

Кризис-2020 уникален тем, что пришел к нам на волнах пандемии доселе неведомого вируса. Поэтому весь опыт предыдущих tough times необходимо адаптировать под эту особенность.

Не нужно быть ясновидящим, чтобы предсказать позитивный импакт сложившейся ситуации для Netflix и Megogo, доставок из ресторанов Glovo, Uber Eats и Raketa — последние уже подсуетились и запустили «бесконтактную доставку».

Любое онлайн-обучение получит понятное преимущество перед офлайн-курсами. Конечно же, порадует растущими показателями PornHub, а вот дейтинг-сервису Tinder, наоборот, может прийтись туго. Возможно, вырастут продажи книг, настольных игр и Lego.

Но я жду соответствующих времени трансформаций от классических компаний, работающих на классическом рынке. Это должно быть интересно. Главное, сохраняйте оптимизм и помните: всё проходит — и это пройдет.

P.S. бесплатный лайфхак: эффективной будет коммуникация на тему семейных ценностей. Не благодарите.

Фото Канье Уэста — Эван Вуччи/ AP