Skvot

Mag

Skvot              Mag Skvot Mag
Курсы по теме:

Антон Аверьянов: «Разрабатывать бренд-стратегию только ради рекламных роликов — самый идиотский подход»

Директор по стратегии об осознанном подходе к бренду, сессиях без галстуков и переоцененности инсайта.
card-photo
card-photo
Юля Романенко

Авторка в SKVOT

Бренд-стратегия — это не pdf-ка с презентацией. Это корпоративный майндсет. Формировать его нужно осознанно и с четким пониманием, зачем, а не потому, что «все делают — и нам надо».

Кому это действительно надо и как выглядит разработка стратегии, разбирались вместе с Антоном Аверьяновым — сооснователем и директором по стратегии коммуникационного агентства Fanatic. Он отвечал за стратегическое планирование в креативном агентстве «Восход» и работал с Samsung, Nike, Adidas, World Of Tanks.

Антон разложил по полочкам:

Ты занимаешься стратегическим бренд-менеджментом. Объясни, что это?

Чтобы объяснить, что такое бренд-менеджмент, сначала нужно определиться с понятием бренда.

Методист в вузе, где я преподавал, надергал бы меня за уши за такое определение, но оно самое простое: «Бренд — это индивидуальный набор образов, воспоминаний и впечатлений, которые возникают в голове человека при упоминании торговой марки». Эти маленькие личные ассоциации могут сильно влиять на выбор человека — особенно в категориях, где функционально продукты почти не отличаются.

Когда компания четко понимает, какое восприятие она формирует в головах людей, за счет чего, как это должно изменить поведение потребителя и по каким бизнес-показателям это можно будет отследить, — это и есть бренд-менеджмент.

Об этом восприятии нужно думать уже на старте или по мере развития проекта?

Все зависит от конкретной компании и рынка. Брендом, безусловно, нужно заниматься всем — но у крупных бизнесов необходимости в этом больше.

Мы в Fanatic вообще не работаем со стартапами. Бренд-стратегия — это про тонкие, точечные настройки, о которых стартапам думать рано. Для них главное — не умереть. Им нужно экспериментировать с продуктом и получать быструю обратную связь от рынка, чтобы разобраться, в какую сторону вообще двигаться. На этом этапе редко есть запрос «на бренд».

Интереснее всего работать с компаниями, которые существуют 15–20 лет, — они имеют крепкие рыночные позиции и перепробовали множество инструментов. Когда такие бизнесы хотят сделать скачок на новый уровень, то начинают задумываться о бренд-стратегии.

В нашем агентстве есть правило: мы никогда не «продаем» стратегию. Если у клиента нет четкой потребности — не нужно ее навязывать. Тебе же будет хуже. Я работал с такими заказчиками в одном крупном российском креативном агентстве — было очень тяжело, потому что они не до конца понимали, зачем им это. Для них все выглядело как танец с бубном перед началом разработки креатива.

В работе с брендом есть традиционные стратегии?

Типовые подходы выделяют в бизнес-стратегии, но в бренд-стратегии отработанных сценариев нет — слишком много переменных, которые нужно учитывать.

Например, за свои 15 лет в бренд-менеджменте я работал с десятью компаниями-застройщиками — и у каждой стратегия выглядела по-своему. Во всех проектах мы использовали разные подходы, проводили разные типы исследований и получали разные результаты.

Сценарии разработки бренд-стратегий легко пострационализировать. Можно изучить 100 стратегий, выделить их общие черты, сгруппировать и вывести классификацию. Но зачастую такие описания не совпадают с реальной картиной. Поэтому полагаться на книги и статьи в духе «5 клевых подходов к созданию бренд-стратегии» нельзя.

Где граница между маркетингом, креативом и стратегией?

Маркетинг как процесс — это управление поведением компании на рынке. То, как ты реагируешь на конкурентов, работаешь с потребителями и формируешь ценность продукта. Это очень широкое понятие. Продвижение и креатив — только малая его часть. Если мы говорим про креативных копирайтеров, которые придумывают рекламу, то они работают в агентствах — на стороне клиента держать их нет смысла.

Мне нравится мысль теоретика менеджмента Жан-Жака Ламбена о том, что нет никакого «стратегического маркетинга». Разница между стратегическим маркетингом и стратегическим менеджментом — в голове у руководителя. Когда он ищет возможности для роста внутри компании (через оптимизацию внутренних процессов, реструктуризацию расходов, повышение маржинальности), это называется стратегическим менеджментом. Когда во внешней среде (через рынок, конкуренцию, выход в новые сегменты) — стратегическим маркетингом.

Нет никакого «стратегического маркетинга»

Бренд-менеджмент — большая часть отдела маркетинга. Бренд-директор и маркетинг-директор могут быть и в подчинении друг у друга, и работать параллельно. Функция бренд-менеджмента в 1000 раз шире, чем просто использование идеи бренда в коммуникации. Разрабатывать бренд-стратегию только ради рекламных роликов — самый идиотский подход из возможных.

Многие креативщики метят в стратеги, потому что тогда их креатив «на ступеньку выше». Это — розовые очки?

Зависит от того, что понимать под стратегией.

Есть агентства, где стратегия — это просто красиво поданная big idea, сторителлинг с кучей фактов и умных слов (но для меня это просто чуть более верхнеуровневая идея, к стратегии я бы это не относил). Есть агентства, где на стратегию смотрят как на набор аналитических выводов. Они опираются на исследования и мыслят цифрами.

Оба подхода — рабочие. Кто-то ищет более аналитический бэкграунд, кто-то — творческий. Но мое личное убеждение — ты не можешь называть себя стратегом, если не знаешь, как работает бизнес, как функционируют рынки, какая роль у маркетинга и какой может быть добавленная ценность бренд-стратегии. Многие не хотят в это погружаться, хотя мне кажется, это фундаментальные вещи. Совсем без аналитики не получится. По крайней мере, в нашем агентстве.

Если ты — хороший аналитик, то и стратегом будешь хорошим? 

Сильный стратег может получиться и из исследователя, и из аккаунта, и из директора по маркетингу, и из копирайтера, и из журналиста.

Например, Аннибал Кассо много лет писал о моде. Он очень хорошо разобрался в том, как работает фэшн-индустрия и как там строятся пути потребителя. Потом его позвали консультантом в Levi's — и он постепенно перерос в стратега. Работал в Wieden + Kennedy Portland, Droga5, 72andSunny и JOAN Creative.

А какие навыки, кроме аналитических, важны для стратега?

У меня есть отдельная статья на эту тему — я задал такой вопрос десяти директорам по стратегии ведущих мировых агентств. Назову три главных навыка:

#1. Видеть общую картину, отделять важное от второстепенного и понимать, куда все движется. Я знаю многих стратегов, которые зарываются в частности, перечисляют десятки бесполезных трендов и глубоко изучают детали, по большому счету ничего не меняющие. С другой стороны, в стратегии критически важно подмечать моменты, которые могут продвинуть работу вперед.

#2. Умение упрощать. Стратег должен выявлять закономерности и доносить их смысл простым языком — так, чтобы даже 18-летний копирайтер, который только-только пришел в агентство, врубился, что происходит. Иначе грош цена такому стратегу.

#3. Насмотренность. Не рекламная или маркетинговая, а скорее общая — эрудиция в целом. Стратеги часто работают с тонкими культурными слоями, поэтому важно быть подкованным в истории, экономике, политике. Понимать, чем и как живут обычные люди.

Скажем, если работаешь с банком, нужно знать, как формировалась банковская отрасль в СССР и почему мы привыкли не доверять банкам сегодня. Где лежит корень этой проблемы. Или если работаешь с крупным брендом, представленным по всей стране, нужно понимать, что в маленьких городах люди живут не так, как в Москве или Киеве: они не заказывают такси или доставку еды через приложение, не сидят в тиктоке и инстаграме.

Как в вашем агентстве проходит разработка бренд-стратегии?

Если описывать широкими мазками, то будет так:

#1. Внутренний аудит. Если у бизнеса нет сильного бренда, причина (как правило) не в том, что никто до этого не принес яркой идеи — скорее всего, в компании есть набор сдерживающих установок. Например, руководитель не верит, что этим нужно заниматься и не выделяет бюджет на развитие и продвижение. Или считает, что бизнес можно построить, только если дружить с нужными людьми. Или в компании слабый отдел маркетинга.

К примеру, многие компании системно не исследуют своего клиента, пока не решают разработать бренд-стратегию. А потом, как правило, плюют на это дело и опять годами ничего не исследуют. Так не должно быть — изучать клиентов нужно регулярно. И не потому, что какие-то ребята пришли и продали тебе необходимость исследования, а потому что тебе это действительно нужно.

Ровно такая же история с трендами. Сейчас модно их искать. Все завалено отчетами по трендам на разных рынках и в разных сегментах. Но ведь изучать тренды раз в 20 лет — идиотизм. Либо следи за ними постоянно, либо не следи вообще.

Поэтому мы начинаем с внутреннего аудита всех системообразующих отделов компании. Общаемся с СЕО и топами, проводим стратегический GAP-анализ: смотрим, насколько совпадает понимание стратегии и вектора движения компании на разных ее уровнях. Если топ-менеджеры по-разному представляют себе бизнес-стратегию компании, у них будет отличаться и видение бренда. Проект нужно построить таким образом, чтобы все они договорились и их взгляды сошлись в одной точке.

Потом переходим к миддл-менеджерам и постепенно спускаемся к линейным сотрудникам. Если из всей компании стратегию знают только топ-менеджер и его зам — из этого ничего не выйдет. Нужно понять, что мешает донести стратегию остальным сотрудникам.

#2. Внешние исследования. У некоторых компаний (например, банков) есть целые отделы исследования. После внутреннего аудита становится ясно, какая информация о внешнем рынке у клиента уже есть, а что нужно доисследовать.

Когда нужно сделать количественную сегментацию, изучить новые сегменты или пощупать, как в целом строится рынок, — проводят количественные исследования. А иногда можно обойтись только качественными.

Кроме того, сейчас многие компании с определенной периодичностью проводят brand health tracking — исследование здоровья бренда. Оно показывает, как меняется восприятие бренда в глазах потребителей и его позиция относительно конкурентов.

#3. Бренд-сессия. Это не столько встреча, на которой мы брейнштормим стратегию, сколько инструмент, снимающий у клиента внутренние ограничения. Топы должны собраться в одной комнате, без галстуков, с выключенными телефонами — и договориться, какой бренд они строят (и хотят ли вообще этим заниматься).

#4. Бренд-платформа. На основе бренд-стратегии создается бренд-платформа — документ с ключевыми характеристиками бренда. Она каскадируется на отделы (маркетинг, разработка, сервис, HR) и спускается сотрудникам, которые отвечают за эти направления.

#5. Внедрение. Сценариев может быть много, но обычно мы формируем команду ответственных за внедрение стратегии людей внутри компании и проводим с ними рабочие сессии. Через такие сессии проходят 40-50% сотрудников. Они должны понять, как идея бренда может развиваться конкретно для них. Пропустить ее через себя, пропитаться ею и правильно ответить на вопрос «Чем вы отличаетесь от конкурентов?».

На таких сессиях рождается много идей, которые потом укореняются в культуре компании и формируют ежедневные привычки сотрудников. Это очень важно. Если бренд превращается в идеологию — он продолжит жить, даже когда агентство уйдет и все забудут, где лежит pdf-ка с бренд-платформой.

Можешь вспомнить кейс, когда стратегия пускала корни в корпоративную культуру?

Я очень люблю проект, который мы вместе с партнерами делали для «Ренессанс Страхования». Это как раз тот случай, когда идея бренда стала идеологией компании.

Пару месяцев назад читал интервью с их СЕО в Forbes — и она проговаривала вещи, к которым мы вместе пришли 3,5 года назад. А еще недавно ребята выпустили продукт в рамках этой идеологии — SafeDrive. Это система, в которую входит специальный телематический инструмент (его устанавливают в машину) и приложение. Девайс анализирует, насколько безопасно водит клиент, и в приложение ему приходят советы. По сути, SafeDrive контролирует уровень стресса водителя. За аккуратность на дороге клиенту начисляют баллы, которые позволяют получить скидку на каско.

Этот продукт не появился бы просто так, страховые обычно не думают в таком направлении. Приятно, что ты уже давно вышел из проекта, в компании команды занимаются другими вещами — а идеология проросла и прижилась.

А почему многие стратегии так и остаются на бумаге?

В большинстве своем креативные агентства не заточены под долгосрочную работу. Они разрабатывают бренд-стратегию, чтобы на ее основе сделать рекламные кампании. Им нет смысла зарываться на полгода в одного клиента и внедрять какую-то идеологию, потому что их основная маржа — креатив. Иногда их стратегии даже не предполагают внедрения. Это не плохо — просто так устроен рынок.

Ты говоришь, что значение инсайтов переоценивают. Но что искать, если не инсайты?

Да все что угодно. Год назад мой друг проводил рабочую сессию с клиентом и попросил помочь ему найти пару роликов, построенных на инсайте. Я начал вспоминать — и поймал себя на мысли, что помню гораздо больше клевых роликов без инсайта.

То, что уже стало классикой рекламы — начиная с гориллы Cadbury и Sony Bravia и заканчивая роликами Honda Cog, — не основано на инсайте. Это либо особенность продукта, либо вовлекающие визуальные истории, либо трансляция внутренних ценностей и установок компании.

Есть десятки различных способов быть интересными. Инсайт — только один из них.

Ты работал с Samsung, Adidas, Nike, WoT и другими культовыми брендами. Как видят стратегию те, кто давно в сердцах людей?

Тут не будет одного ответа. Когда мы разрабатывали кампанию для Adidas, я сделал вывод, что они сами не понимают, что это за бренд. Мне показалось, что они просто хотят сделать что-то, непохожее на Nike — а на вопрос «Про что тогда вы?» ответить не могут. Не только в регионах, а на уровне глобального бренда.

В World Of Tanks (WoT) вообще один из самых слабых отделов маркетинга, который я когда-либо видел. Они могут позволить себе снимать селебрити в коммуникациях, но абсолютно не понимают, какой бренд строят. Мне кажется, если бы у них не было столько денег и нужно было рассчитывать бюджеты, их маркетинг-отдел давно бы разогнали.

Nike — один из самых клевых клиентов, с которым мне приходилось работать. Я тогда был еще в креативном агентстве — и мы принесли бренд-директору, который отвечал за Восточную Европу, три идеи по брифу. Презентуем, а он просто говорит: «Это не Nike». А потом рассказывает, как бы поступил Nike. Меня осенило: это и есть то, что делает их сильнее — внутреннее осознание того, что они за бренд, даже на уровне регионального маркетинга. Тогда я понял, что важно работать с культурой компании, а не просто приносить идеи.

Когда мы работали с Samsung, я узнал, что у них есть клевая бренд-метрика — proud to own, гордость от обладания. Они на регулярной основе оценивали, насколько люди  по всему миру готовы переплатить за бренд Samsung и бренды конкурентов. Настолько клево у них выстроен бренд-маркетинг.

С какими брендами лично тебе было бы интересно поработать?

Конкретных брендов не назову, но мне интересно работать с мощным средним бизнесом, который хочет стать крупным. Такие компании еще не дошли до стадии аморфной структуры, управляемой советом директоров, где нет единого центра принятия решений. Там чувствуется влияние руководителя, у которого есть воля что-то менять.

В то же время мне нравится работать с брендами, которые очень глубоко сидят в культуре и ДНК страны. Совсем недавно мы закончили огромный проект для «Ингосстрах» — самой первой страховой компании России. Это часть культурного кода страны, было безумно интересно с ними поработать. Хотелось бы больше таких историй и проектов.

Поделиться материалом
РАССЫЛКА SKVOT

Раз в две недели мы отправляем новые публикации и анонсы курсов на почту