Skvot

Mag

Skvot              Mag Skvot Mag
Курсы по теме:
Андрей Довжик: «Любые идеи должны выходить из цифр»

Глава маркетинга Яндекс.Музыки о работе стратега и в агентстве, и в продукте.

card-photo
card-photo
Маша Короткевич

Автор в SKVOT

Андрей Довжик прошел путь от джуниор-стратега до Head of Strategy в сетевых Interbrand, TBWA, BBDO, McCann. А теперь руководит маркетингом Яндекс.Музыки, Яндекс.Афиши и Яндекс.Плюс.

В рекламе Андрей 9 лет. Он разрабатывал стратегии для Nissan, Infiniti, MTC, Beeline и других — от SMM до запуска продуктов на разных рынках, накопил море опыта и пять Effie. Сейчас для продуктов Яндекса он со своей командой заново изобретает инструменты маркетинга.

Несмотря на тотальную нехватку времени, Андрей сохраняет дзен и говорит, что это лучший лайфхак для работы. Еще он поделился важными инсайтами о том:

 

Ты говоришь, что всему научился сам. Как это было? 

Я учился в Государственном университете управления, major-специальностью было управление проектами, а minor — маркетинг. У меня получилось съездить на стажировку в Парижскую школу бизнеса по программе обмена Erasmus. Там я тоже брал курсы в основном по маркетингу: было интересно, как это делают в Европе.

Еще студентом я подрабатывал в маленьком маркетинговом агентстве — и там понял, что эта тема мне интересна. По сути, моя карьера стартовала в Interbrand Zintzmeyer & Lux, самом большом брендинговом агентстве мира. Я стал джуниор-консультантом и начал погружаться в рабочий процесс.

Мне удалось поработать с креативным директором Interbrand Кристофом Марти — как арт-директор он работал с BMW, T-Mobile и запускал бренд Nespresso. А еще принимал участие в разработке дизайна швейцарского франка. Очень-очень крутой дядька — один из основоположников брендинга, каким мы его понимаем.

Одной из моих задач было сделать оценку всего российского рынка для ежегодного рейтинга от Interbrand. Я собрал список Best Russian Brands 2012, после него такие рейтинги для России уже не составляли. 

В Interbrand я начал понимать, что мне не хватает знаний. «Поучиться, а потом работать» — это трата времени, не мой подход. Нужно приходить с пониманием проблем — вот тогда сможешь вынести ценную информацию.

Поучиться, а потом работать — не мой подход

У Interbrand есть своя академия. По сути, это онбординг-курс для новичков, на него я и попал. Он позволяет разобраться, как что работает, понять лучшие инструменты и начать их использовать.

Обучение — это возможность почерпнуть свежие инструменты, знания и нестандартный опыт. Но без практики не знаешь, что тебе понадобится, и не можешь зацепиться за важные вещи. Очевидный плюс обучения на практике: понял, как делать сегментацию, — и пошел ее делать. Получил синяки, сделал выводы — и на следующем проекте сработаешь в два раза лучше.

В брендинге я проработал около 3,5 лет. Понял, что чаще всего клиенты не хотят глубоких изысканий — им нужны просто картинки, быстрее и дешевле.

Дальше я перешел в коммуникационную группу АДВ, обучился диджитал-стратегии и ударился в рекламу. Через полтора года уже работал в агентстве TBWA, где отвечал за два больших аккаунта: Nissan и Datsun. Все для этих брендов делали под моим надзором и руководством. Например, эту кампанию для Datsun, вдохновляющую на уличные тренировки:

Затем я ушел в McCann, на телеком-категорию — и это было интересным вызовом. В телекоме сильна роль рекламы и коммуникации, потому что продукт у всех один и тот же — мегабайты и минуты. На аккаунте «Теле2» я возглавлял диджитал- и коммуникационную стратегию.

Потом меня схантили в BBDO, где я достаточно долго руководил стратегией МТС в России. Еще я там вел аккаунт Infinity и курировал кучу небольших активностей с другими брендами. 

Стратегам в телекоме нелегко — очень много всего происходит. У нас было 50 съемочных проектов в год, помимо этого — запуски новых категорий и другие активности. Моей задачей было держать все в единой стилистике и понимать, что работает хорошо, а что — плохо.

На чем должен фокусироваться стратег в первую очередь?

Есть два уровня стратегии: глобальная маркетинговая (или стратегия бренда) и стратегия под кампанию. Стратег — это человек, который обозначает задачу с учетом всех уровней. И он, держа в голове общую картинку, говорит: «У нас бренд про это, а кампанию допустимо сделать вот так». 

Мы перезапустили коммуникационную платформу Infinity в России. Решили, что быть напыщенным роскошным лакшери — не очень круто. И выдвинули историю «luxury should be lived in».

Мы старались поменять парадигму того, как воспринимается бренд. Лакшери — это не цель, и к лакшери-вещи ты относишься так же, как к обычной. Жевать гамбургеры или проехать с собакой в супердорогой тачке — это нормально.

Как ты взаимодействовал с креативным директором и командой?

Есть два типа стратегов. Первые обозначают задачу и приходят через неделю оценить результат. Вторым (я их называю «несостоявшиеся креативщики») хочется максимально вовлечься в самую интересную часть работы — создание идей.

Я всегда очень плотно сотрудничал с креативом — у меня самого есть опыт работы копирайтером. И я знаю, что креативщики любят уходить в сторону. Родилась сумасшедшая идея — они будут ее защищать. Задача стратега — направлять креатив не туда, куда они хотят, а туда, куда нужно.

Креативный директор для меня скорее партнер, чем заказчик. Я отвечаю за свою часть, ребята — за свою. Моя задача — сделать так, чтобы эти части как минимум не расходились, а как максимум — чтобы между ними происходила синергия.

Расскажи про кейсы, которые стали самым большим челленджем.

Самый большой вызов — это не терять интерес. Когда 10 лет работаешь в одной профессии, сложно заставлять себя создавать что-то новое. Нужно и соблюдать консистентность работы, и все время задавать новую планку.

Я всегда недоволен своей работой и считаю, что можно сделать лучше. Это конкуренция с самим собой прошлым и, возможно, будущим. Из-за этого команде часто тяжело со мной.

Мне всегда важно, чтобы бизнес рос. У меня пять Effie — наверное, это можно назвать показателем моей успешности как стратега. Вот — проект, в создании которого я участвовал и который взял золото на Effie Russia-2020: 

Цифры и статистика — единственная объективная штука. Оценки в кругах маркетинга меня не очень интересуют, они всегда субъективные. У любой задачи найдется миллион хейтеров и миллион саппортеров.

Как ты принял решение перейти на сторону клиента? 

Я не собирался уходить из BBDO — там у меня уже были выстроены команда, процессы, взаимоотношения. Меня схантили в Яндекс.

По своей природе я не люблю решать легкие задачи, а тут был новый вызов и возможность попробовать себя в чем-то понятном, но для меня еще неизвестном. Всегда было интересно посмотреть, как могу помочь бизнесу, когда отвечаю за результат.


Андрей в команде Яндекса. Источник: facebook Ксении Селиверстовой.

Уже почти год я возглавляю маркетинг Яндекс.Музыки. Когда переходишь на сторону клиента — вся ответственность (от бюджета до KPI) лежит на тебе. Агентство практически никогда не отвечает за результат и не принимает решений. Его задача — приносить много интересных заходов, которые соответствуют задаче.

На стороне клиента грани между функциями часто стираются. Ты и стратег, и менеджер, а временами и копирайтер. Рабочий день удлинился в разы. Мне нужно все проверить и перепроверить, чтобы не было косяков ни со стороны агентства, ни со стороны команды.

Я не очень скучаю по работе в агентстве — там занимаются только маленькой частью всего того, что на самом деле делается. Теперь я вижу весь процесс работы компании над брендингом и маркетингом. Соответственно, у меня сильно больше информации и вовлеченности — и мои решения значительно более осознанны.

Единственное, чего не хватает, — свободного времени.

Стратег — это индивидуальная или командная работа? 

Мне комфортнее закрыться в комнате с музыкой, создать флоу и придумывать какие-то вещи. А потом личный этап заканчивается и нужно получить результат от людей. Чтобы, например, тексты в продукте не отличались от того, что было протестировано и принято.

Мы работаем в одной сфере. Креативщики, менеджеры и стратеги — как единый организм. Нельзя отделить от ноги палец — он сам по себе не представляет ценности, но без него человек ходить не сможет.

И в агентстве, и на стороне клиента ни один человек сам не может задрайвить результат. Поэтому нельзя сказать: «Выиграл я один, а проиграли все вместе». Всё это — командная работа, так или иначе.

С кем ты взаимодействуешь в работе? 

У меня большая команда — девять человек. Я взаимодействую с СЕО, продактом, аналитиками, ресерчерами, баерами, агентствами. Делаем много продуктов с другими подразделениями Яндекса.

В моей работе стерлась грань между стратегом и менеджером. Под моим руководством бренды Яндекс.Музыка, Яндекс.Афиша и Яндекс.Плюс — системная подписка на все сервисы плюс международные рынки. Команды делятся по этим сферам бизнеса, у них разные проекты и разные задачи, включая стратегию.

На стороне клиента менеджерские скиллы более важны. Должна быть стратегическая экспертиза определенного уровня — все остальное можно зааутсорсить.

Каков твой алгоритм решения задач?

У нас широкий спектр задач: от условного SMM-плана до ребрендинга. И все задачи абсолютно разные по наполнению, команде и компетенциям. 

Вот примерно так выглядят этапы работы при создании продукта или фичи:

  • — анализ рынка
  • — создание product/market fit (выявление ценности продукта для рынка — прим. ред.)
  • — анализ аудитории — интервью
  • — построение системы KPI
  • — проведение исследований
  • — подготовка брифов на коммуникацию
  • — создание медиастратегии
  • — разработка креативной стратегии и ключевых месседжей
  • — приемка креативов
  • — защита проекта у стейкхолдеров (тех, кто принимает решение — прим. ред.)


Мы с моими менеджерами плотно участвуем на начальных этапах, чтобы создать правильный месседж, карту коммуникации и портрет аудитории.

Дальше идет этап производства: снимаем, переснимаем, переписываем, переделываем. Что-то делаем инхаус (внутренними ресурсами — прим. ред.), что-то отдаем креативным агентствам. Тестим эффективность — и уже тогда всё превращается в кампанию.

Есть мировые бренды или кейсы, которые ты ставишь в пример?

В категории телекома на Западе сделано много всего, что можно было использовать. А для текущей бизнес-модели Яндекс.Музыки сложно у кого-нибудь списать — мало компаний, которые умеют работать с подписной системой и драйвить бизнес за счет коммуникации.

Мы заново учимся и в режиме реального времени смотрим, как все работает. Это и хорошо, и плохо. Плохо, потому что нельзя взять что-то работающее и принести на рынок. А хорошо — потому что мы одни из первооткрывателей.

Например, когда мы нанимали опытных ребят из FMCG, они откровенно не справлялись — специфика бизнеса другая. Тут заново создается весь набор маркетинговых инструментов. Мы их сформировали — и теперь на нас уже равняются конкуренты, в том числе Mail.ru.

Полезно разбирать успешные кейсы, чтобы «раскодировать» стратегии в их основе?

Это хороший прием, но он не всегда применим в жизни. Из кейсов можно почерпнуть мысли и идеи, но извлечь ключ к эффективности... хрен знает. Фестивальные работы зачастую далеки от реальности — за исключением, стратегических фестивалей (например, глобального Effie), где нужно доказывать логику принятия решений.


Фестиваль Red Apple. Источник: facebook Андрея.

Никогда нельзя узнать, как на самом деле формировался бриф. Задача могла звучать как «Хотим увеличить долю рынка на 3%», а не «Стать самыми модными», как это подают. На тех же «Каннских львах» большинство кейсов вызывают сомнения: классно, креативно, «но зачем?». С точки зрения бизнеса — непонятно.

Проблема в том, что выигрывают кейсы, где информация хорошо упакована. Любое решение — даже плакат — можно подать как пипец какое инновационное супермегадостижение.

Чтобы выигрывать, сама работа должна быть максимально классной. Сделай хорошо, а потом хорошо об этом расскажи.

Поделись рабочими фишками, которые ты используешь.

Сложный вопрос. Я очень спокойный человек, и это помогает рабочему процессу и команде. 

Я обстоятельно подхожу к разработке брифа, приношу понятные мысли. Стараюсь не отвечать эмоциями на эмоции.

Много исследую и стремлюсь доказывать свою позицию цифрами.

Сколько в твоей работе цифр, а сколько — интуиции?

Любые идеи должны выходить из цифр. Личное мнение — это важно и замечательно, но как понять, чье мнение лучше?

Цифры — это топливо для мыслей. Мысли без подтверждения — это всего лишь мысли, а цифры без интерпретации — это всего лишь цифры. На их пересечении — правда и ценность стратега. 

Бывает, реальность не принимает даже те идеи, которые подтверждаются цифрами. Важно не бояться ошибаться и делать выводы — тогда получится что-то ценное.

Что обязательно брать из обучения, а что можно взять самостоятельно?

В рутине часто не хватает возможности почерпнуть что-то новое. Теория не суперинтересна, потому что у всех плюс-минус одинаковая. Интересно то, как ею можно пользоваться.

Обучение дает хард-скиллы: инструменты, методики, практики — то, что можно скопировать. А опыт дает возможность не совершать ошибки. Чем больше рабочего опыта, тем выше вероятность, что достижения будут выше среднего. У юных специалистов то пусто, то густо.

В отличие от начинающего стратега, Head of Strategy уже набил много шишек и может в семь раз быстрее сделать задачу. При этом не обязательно это будет супергениально. Важно, что работа сделана, результат — достойного качества, а все возможные подводные камни — обозначены.

Как стратегу поддерживать себя в форме?

Базовый совет: всегда начинать с начала, откинув прошлые мнения. В любой категории можно понаблюдать за аудиторией и найти свежие инсайты. А с помощью опыта оценить: сработает/не сработает.

Всегда нужно стараться быть лучше, чем ты был вчера. Нельзя получить «Каннского льва» и считать себя лучшим креативщиком. Всегда нужно доказывать это заново.

Где новичку брать базовую информацию о стратегии?

Нет единого источника информации, из которого можно что-то взять, запомнить и делать по накатанной максимально классно. Задачи стратегов — смотреть фестивали, кейсы, учиться, постоянно черпать новое.

В агентстве свежие идеи должны идти в первую очередь от стратегов. Не сделал стратег — вряд ли сделает кто-то еще. Поэтому нужно быть насмотренным: знать, что происходит в мире, какие новые тенденции в маркетинге, в медиа, в культуре. И приносить эти истории людям, которые создают конкретный продукт.

Чем не-стратегическим полезно интересоваться стратегу?

В целом, нужно интересоваться людьми. Все завязано на людях: как они себя ведут, что потребляют и как воспринимают. Без них не будет коммуникации, без коммуникации — маркетинга, без маркетинга — бизнеса.

Всегда можно поговорить с живыми людьми. Нужно сделать кампанию для скейтеров — пообщайся с ними, пойми, чем живут эти ребята. Цифры помогут детальнее сформулировать, что происходит у них в головах и кошельках.

Я часто разговариваю с таксистами. Они контактируют с большим количеством людей, поэтому у них много информации. Контакт с неизвестным человеком другого достатка, профессии и опыта всегда обогащает знаниями.

Поделиться материалом
РАССЫЛКА SKVOT

Раз в две недели мы отправляем новые публикации и анонсы курсов на почту